Leandro Lanfranco, de Venoil: “Necesitamos que cada persona entienda que tiene que estar reinventándose en forma constante”

Más de quinientas personas se incorporaron a Venoil Energía cuando la compañía asumió las operaciones que pertenecían a YPF en Malargüe. Para Leandro Lanfranco, director de Capital Humano, Legales y Asuntos Corporativos, integrar a esos trabajadores exigió conocer sus capacidades, acompañarlos en el aprendizaje de nuevas tareas y encontrar dónde pueden aportar mejor su experiencia. La continuidad laboral, explicó, fue parte del compromiso asumido con el gobierno y el sindicato, en una actividad donde la tecnología modifica los puestos y las formas de trabajar.

Lanfranco participó en una conversación con TICMAS —una empresa EdTech enfocada en el aprendizaje y el desarrollo de talento— durante la Argentina Oil & Gas Patagonia 2026, que se realizó en Neuquén. Con operaciones en Mendoza y Santa Cruz, Venoil se dedica a los yacimientos convencionales maduros, un negocio que, según el ejecutivo, tiene necesidades distintas de las de Vaca Muerta. Desde esa experiencia, y después de haber trabajado en YPF y Toyota, habló de la capacitación de los operarios, la incorporación de herramientas de autogestión y las posibilidades de empleo que abre la supervisión remota de las operaciones.

—En Capital Humano se trata de encontrar el mejor lugar para cada persona, haciendo el mejor esfuerzo para que todos sigan trabajando —dijo—. Ese fue nuestro compromiso cuando se sumaron las más de quinientas personas. La mirada de Venoil es internalizar los empleos y hacerlos parte del desafío de desarrollo de la empresa. Desde ese punto de vista, el sentido de pertenencia hace que podamos ir rotando internamente para encontrar el mejor talento en las mejores posiciones.

—¿Eso significa que a los empleados los acompañan a lo largo de su carrera?

—Correcto. Hasta hoy hacía un trabajo a través de empresas contratistas. Nosotros los tomamos como propios y les encontramos el perfil ideal. Para eso hay un trabajo muy fuerte del área de Capital Humano: encontrar los mejores perfiles para cada posición, que cada uno pueda brillar en el mejor lugar y que no haya excedentes en ningún lado. Hay que ayudarlos; hay que hacer upskilling y reskilling en tareas que son operativas. No es fácil. Cuando Venoil empezó a crecer en los últimos dos años —cuando tomamos las áreas de CGC y ahora las de YPF— hubo que reconfigurar los equipos. Nos dimos cuenta de que recibíamos muchos currículums aislados. Entonces publicamos todos los avisos internos y externos al mismo tiempo, para que el interesado sea protagonista de buscar trabajo.

—¿Qué posiciones buscan? ¿De liderazgo, de jefes en áreas de mantenimiento? ¿Buscan perfiles sénior?

—En esas áreas siempre hay que reforzar equipos. Tenemos abiertas posiciones en compras y contratos; una en legales, un abogado corporativo; también en equipos de torre. Lo que buscamos es que no vengan currículums sueltos porque sí. Estamos tratando de guiar al candidato que está afuera para que esté atento: que tenga sus alertas y busque las posiciones abiertas. Y, si la descripción del puesto coincide con su perfil, que aplique. Lo que hacemos es poner a la persona interesada en trabajar con nosotros en ese lugar de protagonismo.

—Si tuvieses que mencionar, en la compañía o en toda la industria, cuáles son los oficios que más hacen falta, ¿cuáles serían?

—Creo que hay muchas posiciones técnicas con tecnología, innovación y nuevas formas de trabajar más ágiles. Eso es lo que entiendo que necesitan las empresas más sofisticadas en Vaca Muerta. En el mundo convencional está la cuestión de la agilidad, de poder tener polivalencia funcional, de tener disposición para recrearse, para entender que a veces un puesto se reinventa, se redefine o se elimina y uno tiene que estar preparado para otros proyectos y para seguir trabajando. La idea es que la gente siga trabajando, a pesar de que cambien los perfiles, los puestos y los desafíos. Necesitamos que cada persona entienda que tiene que estar reinventándose en forma constante. Desde ese lugar hay mucha concientización y capacitación, para que cada uno pueda entender que tiene que reinventarse y adaptarse a los puestos que van cambiando o que todavía no existen. Hay que tomar proyectos, hay que amigarse con la IA, hay que amigarse con las nuevas tecnologías y hay que hablar en serio de eficiencia.

—Mencionaste la tecnología al final de la respuesta. ¿Cómo acompañan en ese camino, tanto a la mano de obra calificada como a los profesionales? ¿Cómo buscan personas que estén abiertas a incorporar tecnología?

—Con la llegada de herramientas y plataformas de autogestión vamos hacia un modelo donde sale la tarea transaccional, administrativa, repetitiva, y cada líder puede autogestionarse, especialmente en capital humano, pero también en otras áreas. Antes había una persona que lo asistía, que lo guiaba o que le hacía el babysitting. Ahora vamos cada vez más a plataformas de autogestión donde cada uno tiene que buscar sus soluciones, sus herramientas, sus respuestas. Eso hace que las posiciones más bajas de analistas estén en riesgo; a nivel mundial, no solo en la Argentina. Antes había mucha tarea transaccional y administrativa que hacía el analista que recién entraba. El desafío de las universidades está ahí: dar un buen acompañamiento para el mundo laboral, para que el profesional pueda insertarse de la mejor forma posible.

—¿Y en operaciones?

—Hay que estar atentos a las buenas prácticas del mercado. Entiendo que ya se está viendo en el Instituto Vaca Muerta y que lo están anticipando algunas áreas de innovación que van creando las compañías. Hay oficios que tienen que reinventarse, hay mucha gente haciendo una tarea repetitiva. Para que no haya excedentes, esa gente tiene que tener ganas y voluntad de reinventarse —y el sindicato debe acompañarlos— y ubicarse en otras posiciones vinculadas con la telesupervisión y con operaciones que incorporan tecnología. Si bien hay que estar en el campo, cerca del pozo —yo soy fanático— hay que considerar el trabajo de telesupervisión va a dar muchas oportunidades. Uno escucha a Horacio Marín cuando habla del real time y, cuando entiende lo que está haciendo YPF, se da cuenta de que hay un trabjao que no existía hace unos años.

—¿Cómo impacta eso en el trabajo de los neuquinos? Porque la telesupervisión se puede hacer desde Buenos Aires, Bahía Blanca u otros lugares.

—Depende de cada empresa. Muchas tienen oficinas o centros de monitoreo cerca de los lugares donde operan. Nosotros lo estamos armando en Mendoza, bien cerca del yacimiento para asegurarnos de dar empleo a la mano de obra local y, como decía antes, ayudar a que la gente que tenemos se reinvente y tenga ganas de seguir trabajando con nosotros.

—¿Ustedes tomaron la operación de CGC?

—Tomamos una de las áreas de Santa Cruz Sur, en Río Gallegos, de CGC, y también un yacimiento en Mendoza, en Piedras Coloradas. Tomamos las instalaciones, los pozos, las plantas, la gente. Hubo una cesión de contrato de trabajo. Hasta hace un mes éramos una empresa de trescientas personas: ciento cincuenta en Mendoza y ciento cuarenta en Gallegos. En el marco del proyecto Andes tomamos Malargüe. YPF nos cedió las áreas y ya ingresaron quinientas personas. La idea es que ingresen otras cien. Así que triplicamos el tamaño y la producción.

—¿Qué desafío supone ese crecimiento?

—Enorme, porque todos vienen de culturas distintas, de empresas distintas, y hay que hacer una transformación y construir una nueva cultura. Está buenísimo, pero hay que hacerlo. Tenemos la suerte o la oportunidad de tener un único accionista que es Gustavo Naves. Es presidente y dueño. Es un ex-YPF, que vive en Mendoza, conoce a la gente, está cerca y tiene un estilo de liderazgo muy cercano. A cada una de las quinientas personas que se sumaron en Malargüe, él les dio la mano. Les entregamos un kit de bienvenida y charló con cada uno. Eso habla de un estilo de liderazgo cercano, de construir una cultura de sentido de pertenencia.

—Con tu experiencia, ¿cuáles son las características que destacan hoy a los trabajadores? ¿El conocimiento técnico, las habilidades blandas? ¿Dónde se puede hacer una diferencia en el trabajo?

—Más allá de la pasión que le pone cada uno, es haber trabajado en yacimientos convencionales, conocer las operaciones y sentirlas como parte de su propia historia. Las habilidades técnicas son infinitas. Lo que cada operario te transmite constantemente como reclamo no es su condición laboral: quiere mejores herramientas para trabajar mejor, quiere involucrarse más con la tecnología, está viendo otras empresas y buenas prácticas, quiere actualizarse. Está bueno que los pedidos sean esos y que no sean reclamos laborales. Más allá de que cumplimos con el convenio colectivo, no hay una protesta o un reclamo, sino un “Queremos trabajar mejor y aportar cada vez mejores soluciones técnicas”. Por ahí va lo que rescato de la formación, pero es más actitudinal lo que quiero transmitir.

—Si pensamos en Argentina 2030: ¿cómo será la realidad de las petroleras?

—Creo que vamos a tener convenios colectivos por provincias o por regiones, diferenciados. Un convenio para Vaca Muerta, con un montón de condiciones súper sofisticadas y variables, y otro que ya tenemos que empezar a negociar. Es un debate dentro de las cámaras y con los sindicatos: convenios para cada provincia, incluso hasta por empresa, podría decir, donde incorporemos lo que tienen otras empresas. Tuve la suerte de estar en Toyota. Cuando me fui de YPF, me fui a Toyota, y ahora volví a la industria.

—¿En la época de Daniel Herrero como CEO?

—Sí, en la época en que cambió todo. Se puede trabajar con eficiencia, productividad, con muchos incentivos variables sujetos a resultados, con la polivalencia funcional de la que hablaba hace un ratito, que la gente rote de un área a otra. Eso se puede hacer, obviamente, si está la decisión de la dirección, pero también si acompaña el sindicato.

—¿Le estás poniendo mucho peso al sindicato?

—Es que creo que tiene que ser un socio. En Mendoza es un socio estratégico para la transformación que necesitamos para que puedan coexistir los dos mundos. El de Vaca Muerta, que juega una liga distinta, con un montón de condimentos y variables, y la liga de los convencionales, donde somos un montón de empresas chicas y medianas que necesitamos otro contexto, otro convenio colectivo. Es un negocio distinto, con otra espalda. Para eso necesitamos a los sindicatos, al gobierno, a todos los actores involucrados. Pero el sindicato es alguien que tiene que estar acompañando.