Mentalidad de crecimiento: las claves de Sofía Contreras para transformar el miedo en acción y alcanzar tus objetivos

En un nuevo episodio de La Fórmula Podcast, Sofía Contreras, emprendedora y fundadora de Mastery House, habló sobre cómo identificar las emociones que guían nuestras decisiones, atravesar los ciclos del cambio y desarrollar una mentalidad de crecimiento. Además, explicó por qué la frustración forma parte de cualquier proceso y cómo aprender de la experiencia, en lugar de abandonar cuando los resultados no llegan.

También reflexionó sobre el impacto de la inteligencia artificial en los negocios, cómo aprovecharla para optimizar procesos y mejorar la productividad, y la importancia de animarse a experimentar, cuestionar lo establecido y pasar a la acción. El episodio completo podés escucharlo en Spotify y YouTube.

Sofía Contreras es una emprendedora, consultora de negocios, conferencista y autora argentina, nacida en Villa Carlos Paz, Córdoba, y licenciada en Relaciones Públicas. Con más de 12 años de experiencia en el ecosistema emprendedor tecnológico, fue directora de operaciones de Incutex Company Builders y del fondo de inversión Draper Cygnus, y lideró el Fondo de Fondos (FONDCE) del Ministerio de Producción de la Nación. También es cofundadora de Chicas en Tecnología, organización que trabaja para reducir la brecha de género en el sector tecnológico. Fue reconocida entre las diez principales emprendedoras argentinas por la Embajada de Francia, seleccionada como Global Shaper por el Foro Económico Mundial y becada por la Universidad de Georgetown para un programa de liderazgo. Actualmente, es fundadora y CEO de Mastery Haus, firma dedicada a la consultoría y formación en negocios, y comparte contenidos sobre estrategia, productividad y desarrollo profesional. Además, es autora de Pasa a la acción y coautora del libro Chicas en Tecnología: reiniciando el sistema.

—Mencionaste en una conferencia el concepto de emoción rectora. ¿Cómo se identifica la emoción que guía las decisiones y la vida cotidiana?

—Ese concepto tiene una anécdota. Creo que se había publicado la segunda película de IntensaMente, esa película de Pixar en la que las emociones tienen emociones. Había salido la primera, me había encantado, salió la segunda y, con mi equipo de trabajo, estábamos hablando de eso. Para quien no la vio, la película muestra las emociones en el cerebro y tenés una emoción por personaje: alegría, tristeza, ansiedad. Van apareciendo nuevas emociones en la segunda película. Tenés emociones que toman el control: hay un centro de control en tu mente y una emoción que tal vez te está dirigiendo en ese momento. Es súper gráfico y nos pasa a todos en la vida.

Estábamos hablando con los chicos de mi equipo y les digo: “¿Cuál es su emoción rectora? ¿Cuál es la emoción que consideran que tiene mayor injerencia en su vida en general?”. Hay una que predomina. Cuando estábamos haciendo ese ejercicio, dije: “¿Cuál es la emoción rectora que he tenido a lo largo de mi vida?”. Y la mía es el miedo. Cuando cuento esto, las personas que consumen mi contenido, que me han visto arriba de un escenario o que me ven todo el tiempo haciendo cosas, piensan cualquier cosa menos eso. Las personas que me conocen dicen: “Vos no sos una persona que parezca miedosa. Al contrario, parecés una persona que va para adelante, segura, que hace, que resuelve”.

Y es un hecho. El tema es que lo que me ha llevado a pasar a la acción a lo largo de mi vida es el miedo al futuro que no quiero que suceda. Es un miedo que me lleva a la acción, no uno que me paraliza. Entonces, frente al miedo, digo: “Tengo todo este escenario hacia el futuro”. Desde chica, tuve la suerte de que mi mamá me enseñó algo, que ahora te voy a contar, y que me hace visualizar mucho el futuro. Vivo el presente, pero pienso y tengo presente el futuro.

Cuando pienso en el futuro, también considero las bifurcaciones: qué pasa si hago algo o si no lo hago. Eso me ayuda a ver las consecuencias de no accionar. Y cuando veo esas consecuencias, me genera miedo ese futuro. Entonces digo: “Voy a accionar para encaminarme hacia este otro futuro”. Es un muy buen ejercicio para identificar si considerás que tu emoción rectora es la ansiedad, el miedo o el enojo. Todas las emociones tienen información. Es algo fundamental que tenemos que incorporar porque nos da datos sobre las cosas que nos pasan, lo que nos atraviesa y cómo estamos en ciclos de crecimiento y de cambio personal.

Cada vez que empezamos algo nuevo, atravesamos un ciclo emocional del cambio. Gracias a las emociones que tenemos, ese ciclo indica en qué lugar estamos. Yo era una persona que suprimía mucho sus emociones durante gran parte de mi vida. Fue después de que murió mi papá cuando realmente empecé a darles mucho más lugar y a aprender de la información que me daban. También empecé a incorporarlas a mi día a día.

Esto es particularmente importante para las personas que hacen mucho, que resuelven, que están enfocadas en resultados, que son perfiles de alta performance. Cuando vas de una cosa a otra, estás en un estado de supervivencia constante. Y en ese estado de hacer y resolver, no hay momento para el reconocimiento. No hay momento para decir: “Che, venís muy bien, no hace falta que sigas haciendo esto” o “Podemos frenar y soltar un poco”. No pasa nada si frenás y soltás un poco.

Pero si no podemos identificar que eso nos suele pasar a quienes tenemos este perfil, y no tenemos una instancia para preguntarnos qué estamos sintiendo, entender en qué lugar estamos y darle lugar a esa emoción para que nos dé información, es muy difícil incorporarlo. A mí me tomó muchísimos años porque no lo había visto. El cambio empieza cuando lo empezás a ver.

—¿Qué ejercicio permite identificar cuál es la emoción rectora de una persona?

—Yo no soy psicóloga ni coach. Lo que te voy a decir es algo simple que hice conmigo y con los chicos de mi equipo. Con ese ejercicio, la mayoría de los que estábamos ahí pudimos identificar rápidamente cuál era nuestra emoción rectora.

Era sin pensar tanto, en realidad. No consistía en analizar en detalle cómo me voy sintiendo a lo largo de un día. Ese es otro ejercicio: registrar cómo te sentís durante el día, las distintas emociones que tenés y qué te pasa. Si lo hacés durante un tiempo, vas a ver que puede haber alguna emoción rectora que predomina.

Capaz una persona siente mucho enojo todo el tiempo y puede haber una situación cotidiana que está desencadenando ese enojo. La pregunta es qué le está diciendo ese enojo.

Cuando hicimos el ejercicio con los chicos, era más bien: sin pensar demasiado, ¿cuál sentís que es la emoción que predomina en tu vida? Yo no soy una persona ansiosa. No puedo decir que la ansiedad sea algo que predomine en mi vida. Cero ansiedad. ¿Por qué? Porque acciono mucho. Entonces, en mi caso, cuando acciono no le doy lugar a que surja la ansiedad.

Pero sí identifiqué que mi emoción rectora es el miedo. La película también ayuda porque la pregunta se hizo a partir de las emociones que aparecían ahí, que no son tantas: ansiedad, tristeza, miedo, angustia y asco, creo. Con esas emociones que muestra la película, ¿cuál sentís que es la más predominante en vos?

—Si nuestra emoción rectora no es necesariamente la más favorable, ¿cómo podemos encontrarle el lado positivo y convertirla en una herramienta a nuestro favor?

—Lo que acabás de decir es lo más importante: las emociones no son buenas o malas. La tristeza no es buena o mala, la alegría no es buena o mala, la ansiedad no es buena o mala. Todo es información.

Si estás muy triste, te está dando información sobre algo: qué te está generando esa tristeza y qué hacés cuando estás en ese estado. Si sentís enojo, también es información: qué te genera tanto enojo y qué hacés con ese enojo. Si algo te da miedo, qué te genera ese miedo y qué hacés con él. No es ni bueno ni malo.

—¿Cómo funcionan los ciclos emocionales del cambio?

—Dos investigadores identificaron, a lo largo de muchos años, que los seres humanos, cuando empezamos algo nuevo, atravesamos el ciclo emocional del cambio. Tenés un período de subida, de euforia y felicidad. Pensá en cualquier cosa que hayas empezado y que te haya emocionado. Apenas arrancás, lo hacés con entusiasmo y decís: “Esto va a ser buenísimo. Esta es la mejor versión de lo que voy a hacer”. Decís: “Voy a entrenar, voy a tener una vida saludable, voy a armar este nuevo proyecto”. Es felicidad. Es un pico que sube.

Pero cuando pasa un tiempo y ves que los resultados no llegan tan rápido como pensabas, empezás a caer. En esa bajada aparece la frustración. Y cuando llegás a la parte más baja, pasamos del optimismo al pesimismo y al valle de la decepción. En ese valle decís: “Renuncio, esto no funciona, estoy cansado”. Cuando atravesamos ese valle de la decepción y la renuncia, empieza lo que se llama el optimismo informado. Antes vivimos un optimismo desinformado: queríamos empezar algo, pero todavía no teníamos suficiente información sobre cómo nos iba a ir.

Empezamos con una idea: “Si hago esto, va a pasar tal cosa”. Después, en la práctica, la realidad te muestra que todo lo importante toma tiempo y esfuerzo. Cualquier cosa que quieras hacer seguramente te va a llevar más del doble del tiempo que pensaste. En cambio, cuando ya atravesaste ese período de dolor y frustración, empieza el optimismo informado. ¿Por qué? Porque iniciás una nueva subida y ya tenés información sobre lo que funcionó, cómo es el proceso y cuánto tiempo llevan las cosas. Llegás de nuevo a un estado de felicidad y entusiasmo.

Lo interesante de esta imagen es que lo hacen muy visual, como un mapa. Te indica en qué lugar del ciclo emocional del cambio estás. La mayoría de la gente, cuando empieza a sentir los primeros indicios de frustración, enojo o malestar porque algo no sucede, renuncia. Esto nos pasa a todos. Pero si pudieras reconocer que estás en ese momento, que es natural en cualquier proceso y que demanda atravesarlo, seguir haciendo, aprender de lo que hacés y volcar esa información al proceso para tomar nuevas decisiones y definir un nuevo curso de acción, sería clave. Por ejemplo, querés tener una vida más saludable. Empezaste a entrenar, a ir al gimnasio. Llevás cuatro, cinco o seis semanas y seguís constante, pero no te gusta ir al gimnasio. Lo hacés, pero no te gusta.

Ese momento en el que decís “no sé si funciona, el gimnasio no me gusta” no implica dejar de entrenar. Implica preguntarte qué otra actividad podés hacer para que te guste. La experiencia te está dando información: no te gusta eso que estás haciendo. Muchas personas pueden decir: “No me gusta, pero me puede llegar a gustar”. Y hay otras que te dicen: “Me encanta desde el día uno, pero no funciona”.

Yo trabajo con muchas personas que crean contenido: dueños de empresas, marcas personales y negocios de servicios. A muchos les gusta crear contenido, pero el contenido no les funciona. Entonces, la pregunta es: ¿en realidad no funciona o te está dando información sobre cómo lo estás haciendo para que funcione bien? Este proceso, este loop de hacer algo, recopilar información y volcarla otra vez al proceso para mejorar, es el que la mayoría no usa. Prueban, hacen una sola vuelta y renuncian.

—Muchas veces entramos en una dinámica de hacer y avanzar, sin detenernos a evaluar los resultados ni preguntarnos qué hicimos bien, qué podríamos haber hecho mejor y qué necesitamos cambiar. ¿Por qué ocurre?

—Hay mucha ansiedad por los resultados, por querer que las cosas funcionen mucho más rápido de lo que realmente llevan. En esa necesidad de que todo funcione más rápido, si no aprendés de lo que estás haciendo, solamente hacés y hacés, pero no incorporás nada. Estás teniendo experiencia, pero no la validás. Si no la incorporás, no hay forma de que puedas mejorar lo que hacés ni entender si estás avanzando o no.

Si agarrás a una persona que empieza a comer saludable y a entrenar, y que antes era súper sedentaria, ya cambió un poco su alimentación y su movimiento, y le hacés una medición de masa corporal, músculo y grasa al mes, vas a ver cambios. Va a haber una variación. El tema es que en el cuerpo quizá todavía no se ve. Y si no lo ves en ese momento, no podés apreciarlo ni incorporarlo para decir: “Esto está funcionando”. Necesitamos tener instancias que nos acompañen y nos permitan confiar en que va a funcionar.

La mayoría de las personas que avanzan hacia lo que se proponen tienen la convicción de que les va a funcionar, aunque todavía no haya pruebas. Dicen: “Tengo la convicción, creo que esto va a funcionar y voy a hacer que funcione”.

—¿Hay algún ejemplo que, para vos, haya representado cómo funciona este ciclo?

—Empecé mi carrera cuando tenía 22 años. Tengo 37, casi 38, así que fue hace muchísimo. Cuando empecé, hacía marketing para una aceleradora, una organización que invierte en emprendimientos tecnológicos. Hacía marketing para atraer emprendimientos que pudieran recibir inversión, atraer buenos proyectos y posicionar a la aceleradora en la que trabajaba. Vengo del mundo del marketing y, cuando armé mi consultora en 2018, empecé a crear contenido.

En ese momento, mi contenido no estaba vinculado a vender consultoría. Me gusta mucho la educación y quería que llegara a más personas. Por un lado, a dueños de empresas, porque no quería que la gente se siguiera fundiendo por cosas muy evitables y simples. Venía de acompañar a muchísimos emprendedores, de trabajar con fondos de inversión, de ver cómo funciona una empresa tecnológica y de acompañar a muchas de ellas durante mucho tiempo. También había elegido y seleccionado a muchas para que recibieran inversión.

Entonces, teníamos mapeadas todas las métricas y los datos sobre lo que hace que un negocio funcione y cómo funciona un equipo fundador. Lo implementábamos todo el tiempo. Había mucha información que manejábamos y a la que la gente no tenía acceso. Hoy hay acceso a todo tipo de contenidos. En ese momento, capaz la información estaba en un libro, otro libro o en distintos lugares. Yo dije: “Voy a condensar todo esto y quiero enseñárselo a la gente del otro lado”.

En 2018 empecé a compartir contenido sobre cómo hacer que un negocio funcione y cómo evitar que tu vida se rompa mientras lo hacés. La gente lo llama equilibrio vida-trabajo. Yo le llamo separación vida-trabajo: no lo mezclemos y hagamos que funcione. Empecé a compartir lo que hoy son las reglas o los pasos del éxito para que puedas lograr todo lo que te propongas. Hice una mezcla con todos los sistemas que implementé.

Vengo del mundo tecnológico y usamos muchísimas metodologías ágiles, scrum y formas de no derrochar demasiados recursos para probar algo en tiempos cortos, ver si funciona y hacer el siguiente ciclo de validación. Eso lo implementé en mi vida personal, lo probé, funcionaba y lo empecé a enseñar. Estuve dos años creando contenido. Vengo del marketing, así que pensaba los contenidos y veía qué traccionaba. En dos años, la cuenta no crecía: no traccionaba.

Me acuerdo de que fui a una entrevista y una persona que en ese momento estaba muy posicionada en redes me dijo que no hiciera contenido, que no era tan fácil traccionar como antes, que no tenía sentido y que no me iba a traccionar nunca. Yo estaba en ese período de creación de contenido y no lo escuché. Con convicción dije: “Voy a hacer que esto funcione”.

Si pensamos en el ciclo emocional del cambio, había emoción, emoción, emoción. Fueron dos años, un período largo para que las cosas decantaran. Y ahí aparece una pregunta que siempre me hacen: “¿Cuánto tiempo sé que tengo que sostener algo antes de renunciar?”. Yo estaba conectada con lo que hacía, me gustaba y, aunque eran muy pocas las personas que conectaban, tenía cinco o seis con las que hablaba todo el tiempo. A mí me gustaba enseñar. Pero llegó un momento en el que éramos las mismas cinco o seis personas y pensé: “Esto no funciona”.

—Dos años, en tiempos de hoy, es una eternidad, ¿verdad?

—Claro. Entonces llegué al valle de la decepción, a fines de 2019 y principios de 2020. Estaba cansada de crear contenido que no traccionaba. Decía: “Esto no funciona, ¿para qué estoy haciendo esto? ¿Cómo hago para que funcione?”. Estaba tan abrumada que dije: “Voy a frenar”. No dije “voy a renunciar”, y esa es una gran diferencia. Dije: “Voy a frenar y me voy a dar el tiempo de pensar qué está pasando con esto y cómo me siento”.

En ese período de casi renuncia, de pensar y de replantear, en marzo de 2020 fui a una conferencia. Me subí al escenario: había 1.500 personas en el auditorio y 1.500 por streaming. Hablé sobre cómo escalar negocios. La conferencia le gustó tanto a la gente que no paraban de seguirme. Empezaron a compartir historias, capturas de pantalla y videos. Me etiquetaban porque en todas mis presentaciones siempre pongo mi usuario de Instagram.

Cuando me bajé del escenario, mi amiga me dio el teléfono. Abrí Instagram y no paraban de llegar seguidores. Era uno atrás de otro. Una locura. Ese fue mi momento de éxito de la noche a la mañana, el que todo el mundo ve y dice: “Mirá, la pegó”. Pero hubo dos años de trabajo antes. Cuando la gente llegó a mi Instagram, se quedó porque encontró dos años de contenido de valor. Empezaron a consumir un contenido tras otro porque era contenido de valor tangible. En una semana, aproximadamente, me siguieron más de 20 mil personas.

Ahí empezó el optimismo informado. Empecé a preguntarme: “¿Qué es lo que está traccionando y cómo voy a hacer con esto?”. Lo interesante es mirar hacia atrás y conectar los puntos. Porque, en 2020, me quedé sin clientes. Yo hacía consultoría tradicional y trabajaba con corporaciones y gobiernos. Tenía seis o siete clientes. Empezó la pandemia y me quedé con uno, que me mantuvo el contrato hasta fin de ese año.

Hasta hoy amo a esa persona porque, aunque no hubiera trabajo, me mantuvo el contrato. Me dijo: “Yo te lo voy a mantener hasta fin de año”. Eso me permitió tener aire para decir: “Todo lo que tengo al frente, después de todo lo que acaba de pasar, lo voy a exponencializar y transformar en algo que me sirva”. Cuando me quedé con un solo cliente, empecé a pensar: “¿Cómo hago para conseguir clientes? ¿Qué hago ahora?”. Era algo que no me dejaba dormir. El miedo del que hablábamos antes se manifestaba ahí.

“¿Qué pasa si me quedo sin clientes? ¿Qué tengo que hacer? ¿Cómo lo resuelvo? ¿Para dónde voy?”. Empecé con todas esas conversaciones y preguntas conmigo misma porque la calidad de la vida depende de la calidad de las preguntas que nos hacemos. El “cómo podría” es la mejor pregunta que te podés hacer. “¿Cómo podría resolver esto? ¿Cómo podría hacer que esto funcione?”. Con eso empecé a armar todo lo que existe y se conoce hoy.

—¿Creés que es una pregunta que no nos hacemos lo suficiente?

—Definitivamente. Se conecta mucho con todo lo que tiene que ver con la mentalidad fija y la mentalidad de crecimiento. Ese concepto fue desarrollado por la doctora Carol Dweck, psicóloga e investigadora de la Universidad de Stanford. Tenemos dos extremos en el espectro de la mentalidad: la mentalidad fija y la mentalidad de crecimiento. La mentalidad fija es la que te pone un límite: “Yo soy así”, “yo no puedo”, “las cosas no cambian”. Te deja fija en un lugar.

La mentalidad de crecimiento te da posibilidades: “Todavía no puedo, pero voy a poder”, “todavía no lo entiendo” o “podría”. Eso corresponde a la mentalidad de crecimiento. No es que tenemos una u otra. Podemos tener mentalidad fija para algunas cosas y mentalidad de crecimiento para otras. Capaz en tu trabajo tenés mentalidad de crecimiento: “Yo puedo con esto”. Y en tus relaciones tenés mentalidad fija: “Nadie me va a amar”.

Gran parte de lo que podemos hacer tiene que ver con lo que creemos de nosotros mismos. Todo parte de ahí: de lo que creemos que podemos hacer, de lo que nos decimos que podemos o no podemos hacer, de lo que pensamos. Las palabras que usamos en nuestra mente sobre nosotros mismos crean realidad. Lamentablemente, los peores jueces somos nosotros. Nos tratamos peor que al resto.

Ese es uno de los principales cambios que tenemos que empezar a hacer. Primero, identificar cuáles son las conversaciones que tenemos con nosotros mismos. ¿Qué nos decimos cuando pasa algo malo, cuando erramos, cuando nos equivocamos, cuando fracasamos? Son cosas que nos pasan a todos los seres humanos. ¿Qué nos decimos a nosotros mismos y qué le diríamos a un amigo, a un hermano, a una hermana, a un padre o a una madre? No seríamos tan duros como somos con nosotros.

—Otro concepto que te escuché desarrollar es la importancia de ser más selectivos, pero también de entender que hay momentos en los que tenemos que hacer cosas que no necesariamente queremos. ¿Podrías profundizar?

—El “realmente esto me importa” está muy ligado a hacer cosas que no quiero hacer, pero que voy a hacer porque esto realmente me importa. Lo de los períodos de tiempo para el “definitivamente sí o no” es real. Por ejemplo, yo soy del interior de Argentina, de Córdoba. Me vine a vivir acá muy joven, a los 23 años. Cuando entré al ecosistema emprendedor de Buenos Aires, me definí un principio rector. Mucho de mi crecimiento profesional estuvo guiado por principios rectores.

Esos principios me ayudaron a tomar decisiones más simples cuando estaba frente a algo difícil. Uno era: “Sé tan buena que no puedan ignorarte”. ¿En qué se traducía? En cómo trabajaba, cómo era y cómo me diferenciaba. Otro principio rector que definí cuando era muy chica fue: “Sé tan buena que nunca más tengas que presentarte cuando entrás a un lugar”. Es decir, que lo que hacés sea tan bueno que la gente ya te conozca.

Y otro de esa época, que hoy ya no es así porque los principios rectores cambian, era decirle que sí a todo. Cuando me mudé a Buenos Aires, mi principio rector era: “Le voy a decir que sí a todo. Voy a ir a todos los lugares a los que me inviten”. Evento que había, evento en el que estaba, porque necesitaba posicionarme, entrar en el ecosistema y que me respetaran. Una chica de 23 años que representaba a una aceleradora tenía que posicionar a toda la organización. Y ya había un ecosistema consolidado, con muchas personas que eran líderes y referentes.

Entonces empecé a decirle que sí a todo. Me veían en todos los eventos, en todos los lugares en los que podía estar presente y mostrar cómo trabajaba. ¿Qué generó eso? Cuando me fui de la aceleradora, me llovieron ofertas de trabajo. Una persona de esa época, a quien respeto muchísimo y que sigue siendo un referente para mí en inversiones, emprendimientos y liderazgo, hasta hace muy pocos años seguía intentando que me fuera a trabajar a su fondo.

Eso estuvo ligado a que usé mi época de mucha energía joven para decirle que sí a todo. Después llegó un momento en el que eso se transformó en empezar a decirle que no a muchas cosas. Cuando logré lo que me proponía con ese “sí a todo”, dejé de hacerlo. Porque si le decís que sí a cualquier cosa, después no tenés lugar para lo que realmente es importante para vos.

Ahí hubo otro punto de quiebre. Ya no le digo que sí a todo. Al contrario, generalmente digo que no, porque si dijera que sí a todo, no podría priorizar ni hacer lo que es importante para mí. Hoy tengo otro principio rector que tomé de un autor del pasado, cuyo libro no recuerdo en este momento. Dice: “Si no es un definitivo sí, es un no”.

—Tus dos principios rectores son frases potentes para tener un norte. ¿Cómo las traducís en acciones concretas? ¿Cómo hacés para que se reflejen en tus decisiones y en tu manera de trabajar?

—La mayoría de las personas vive en un estado de hacer lo mínimo, ya sea para lograr un negocio, un ascenso o un trabajo. Es como: “Hago esto, cumplo”. Como la mayoría está en el “cumplo”, hacer un punto más arriba ya te diferencia. Hacer dos puntos más arriba te saca del estadio. Hacer cinco puntos más arriba hace imposible que no te presten atención.

A mí me pasaba que siempre estaba cinco puntos más arriba en todo lo que hacía. Iba mucho más allá. Obviamente, también hacía cosas que me atravesaban, me gustaban y me apasionaban. Tuve mucha suerte porque el primer lugar en el que trabajé me gustaba muchísimo. El entorno era muy divertido y tenía muchísimo margen para hacer.

Tres o cuatro de nosotros llevábamos la operación de la aceleradora y teníamos entre 20 y 30 años. Después estaban los cofundadores, que tenían entre 35 y 45 años, más o menos. Y después estaban los inversores, que tenían más de 70 años. Yo entraba a una sala de reuniones y mi voz pesaba igual que la de un inversor de 70 años. Eso me dio muchos beneficios: confianza en lo que hacía, feedback de calidad, metodologías de trabajo y una cultura determinada.

Pude elegir mis vacaciones desde que empecé a trabajar: el momento en que me las tomaba y la cantidad de días. Si me aseguraba de que las cosas funcionaran, podía tomarme el período de vacaciones que quería. Tampoco tenía horarios fijos. Desde que empecé a trabajar, nunca tuve horarios. Yo los elegía. Obviamente, si tenía una reunión a las siete de la mañana con alguien importante, podía moverme. Pero el horario lo gestionaba yo en ese primer entorno.

Siempre fui muy libre. Tuve mucha suerte con eso, y el entorno que habité ayudó a que mi desarrollo profesional tomara los tintes y matices que tiene hoy, por las personas de las que me rodeé. Hasta mi primer trabajo tenía una mentalidad completamente fija. Estar rodeada de personas con mentalidad de crecimiento me ayudó muchísimo.

Uno de los chicos que trabajaba conmigo tenía mentalidad de crecimiento. Si estábamos en la oficina y pasaba algo, yo decía: “No, esto pasó por esto, por esto y por esto”, señalando con el dedo. Él me miraba y me preguntaba: “¿Por qué?”. Yo respondía: “Por esto y por esto”. Y él volvía a preguntar: “¿Por qué?”. Así, repetidas veces, hasta que empecé a ver la cantidad de posibilidades que había, mucho más allá de la única que yo veía. Esa interacción con él era muy molesta, la verdad. Pero no era así todo el tiempo. Era una persona que explicaba, daba contexto y aprendí muchísimo con él. Me ayudó a cambiar completamente mi mentalidad, a ver posibilidades en las cosas en vez de límites.

—Solés hablar de la trampa de decidir: cómo, a veces, cuando tenemos más opciones o pasamos demasiado tiempo analizando, se genera el efecto contrario y no avanzamos. ¿Cómo opera la trampa de decisión y por qué puede impedir el avance?

—Es un sesgo, una trampa de decisión. Decís: “Si decido esto, ya no hay opciones. Si tomo este camino, quemo todos los barcos”. La verdad es que no hay tantas decisiones que realmente te quemen todos los barcos. Generalmente hay muchas opciones alrededor y también existe la posibilidad de volver atrás. Pero nos da tanto miedo accionar que nuestra mente siempre se va a los resultados negativos, a lo peor que puede pasar. Con una mente operando todo el tiempo desde ese lugar, decidir accionar es muy difícil.

Una cosa es decidir accionar y otra es accionar. Son dos cosas distintas. Una es: “Decido que voy a accionar”. La otra es efectivamente hacerlo. John Maxwell, escritor y conferencista estadounidense especializado en liderazgo, les preguntaba a sus hijos: “Tengo cinco ranas sentadas en un tronco. Tres deciden saltar. ¿Cuántas quedan en el tronco?”.

—¿Dos?

—No, quedan cinco. Decidir no es lo mismo que accionar. Por eso es tan importante aprovechar lo que se llama el momentum de la decisión. Decidí y accioná. “Quiero tener una vida saludable, me cansé de vivir así”: acciono. Voy al gimnasio hoy, arranco ahora. Hoy saco de mi casa todo lo que no es saludable. Hoy decido arrancar ese proyecto: abro la cuenta de Instagram y publico el primer video.

Tenés que aprovechar ese momento de optimismo desinformado para accionar inmediatamente. Porque, si no, decidís, después empiezan las dudas y perdés ese momento. Pensamos que, cuando decidimos algo y accionamos hacia eso, perdemos todo el resto, como si no se pudiera volver atrás. Pero nunca nos preguntamos cuál es el impacto de no accionar.

Ese es un ejercicio interesante. Cuando vayas a decidir algo, primero preguntate qué te da miedo de eso que vas a decidir. Identificá primero el miedo, en vez del objetivo. Es un ejercicio de Tim Ferriss en una charla TED: definir tus miedos, no tus objetivos. Entonces te preguntás: “¿Qué me da miedo?”.

Ejemplo: “Vivo en el interior, me ofrecieron un trabajo en Buenos Aires y me tengo que mudar”. Primero listás todos los miedos: “Si me voy a Buenos Aires, capaz no me gusta y me tengo que volver. Tengo miedo de que, si dejo mi departamento de acá y quiero volver, ya no tenga mi departamento, que me encanta”.

Lo siguiente es pensar cómo resarcirías esa situación. Supongamos que pasa: te vas a Buenos Aires y te tenés que volver. ¿Qué es lo peor que puede pasar? Capaz te quedás sin trabajo porque no quieren que vuelvas a trabajar en tu ciudad y perdés tu departamento. Después preguntás: ¿qué puedo hacer para minimizar eso? Puedo mantener mi departamento uno o dos meses, pasárselo a un amigo y decirle: “Capaz en seis meses vuelvo. Te lo dejo, con mis muebles, y si no vuelvo, sigue estando ahí”.

En Buenos Aires, podés alquilar algo temporal y amoblado para ver cómo te sentís. En el trabajo podés preguntar: “Si no me gusta el trabajo en Buenos Aires, ¿puedo volver a Córdoba a mi puesto anterior?”. Capaz te dicen que no, y eso te abre otra posibilidad. Supongamos que te dicen que sí: eso va abriendo opciones y minimizando el miedo.

Pensamos los escenarios más terribles, pero no pensamos qué haríamos en esos escenarios. Solo nos quedamos con lo terrible. Y la mayoría de las veces no es tan terrible lo que va a pasar. Lo siguiente es preguntarte cuál es el costo de no accionar. ¿Cómo se va a ver tu vida en seis meses y en un año si no accionás? Si no hacés nada con esto que es tan importante para vos, que te gusta, que te llama, que querés ir a probar en Buenos Aires, ¿cómo se va a ver tu vida en seis meses? ¿Y en 12 meses?

Suponé que querés dejar de fumar. ¿Cómo se ve tu vida en seis meses si no dejás de fumar? ¿Cómo se ve en 12 meses? Ese es el costo de la inacción.

—Hay decisiones que te llevan a hacerlo muy extremo, pero la mayoría de las cosas que afrontamos en la vida tienen pasos intermedios que a veces nos salteamos. ¿Cómo lo ves?

—Sí. Una vez escuché a un coach de negocios de mucha trayectoria, que había trabajado con cientos de líderes durante décadas. Cuando llegaban con una situación terrible, en la que parecía que algo grande estaba por pasar en la empresa, lo primero que les pedía era: “Quiero que recuerdes cuando pasó tal situación, hace cinco años, por ejemplo. En ese momento también era terrible. ¿Qué pasó? ¿Lo resolviste? Sí. ¿Fue tan terrible como pensabas? No”.

La mayoría de las cosas de la vida entran en esa categoría. Después hay cosas terribles que pueden pasar, claramente. Yo me refiero a las del día a día: aquellas que pensamos que pueden tener un impacto tan grande, les tenemos tanto miedo que nos paralizan y, en realidad, siempre terminamos resolviéndolas. Hay un ejercicio que está bueno para esas situaciones: preguntarte “¿Esto me va a importar en un año?”. Generalmente, no.

—Trabajás en consultoría con empresas y personas que desarrollan su marca personal. También acompañás a lo que llamás overachievers. ¿Cómo definirías ese perfil?

—Como personas de altos resultados o alta performance. Tengo la empresa Mastery House. Trabajamos con consultoría uno a uno para dueños de empresas, principalmente de servicios.

De ahí también se desprenden programas ejecutivos. Uno se llama Negocios Exitosos, otro Marketing Perpetuo y otro Ganá tu año, donde trabajo con personas de alta performance para acompañarlas a alcanzar aún más resultados de los que se proponen.

También tengo una marca personal. Como contaba antes, desde 2018 empecé a crear contenido y hoy tengo un equipo. Esa marca personal es la que apalanca todo el posicionamiento que tenemos y lo que después decanta en los negocios.

Trabajamos con marcas de distintos tamaños, y damos conferencias en corporaciones y gobiernos sobre negocios, inteligencia artificial, desarrollo de equipos y liderazgo.

—En los últimos dos años, la inteligencia artificial transformó muchos aspectos del mundo laboral. ¿Qué cambios te sorprendieron más y en qué estás enfocada actualmente?

—Este año me subí aproximadamente a un escenario por mes para dar conferencias. Hablé mucho de inteligencia artificial y, a principios del año pasado, me subí a un escenario y le dije a la gente que estaba del otro lado que era el último año normal que íbamos a vivir. Todo lo que vivimos hoy no tenía, el año pasado, el nivel de aceleración que tuvo en este último tiempo. El año pasado, las fotos y la edición todavía te ponían diez dedos en una mano. No estaba ni cerca de lo que existe hoy.

Uno de mis mentores, que está muy metido en inteligencia artificial y con quien trabajamos desde 2022, desde que salió la primera versión de ChatGPT, dice que ese era el último año normal que íbamos a vivir. Yo lo cito. Y fue así. Desde la última vez que hablamos salieron muchísimas actualizaciones de ChatGPT y Claude. Hace poco se publicó GrokBot, de X, de Elon Musk. Está Gemini, Higgsfield, con todo lo relacionado con edición de video.

El impacto de todas estas herramientas es muy grande en algunos negocios y no tanto en otros. También es interesante ver esas diferencias. Siempre que hablo de esto muestro un gráfico con la cantidad de personas en el mundo que usan inteligencia artificial a un nivel que realmente genera cambios en su negocio, en un nivel más desarrollado. Es un cuadradito muy pequeño dentro de la cantidad total de personas en el mundo.

Después tenés otros grupos: personas que usan la versión paga de ChatGPT o Claude, pero en su nivel básico; quienes usan la versión gratuita; y el resto, que no hace ningún uso de la inteligencia artificial. Seguimos en un momento muy incipiente. Y eso genera dos cosas. Si estás muy metido en inteligencia artificial, te da mucha ansiedad porque ves todo el tiempo lo que sale: una cosa detrás de otra, empresas que compiten por lanzar la próxima función. Pero, si no estás metido, ni te enterás. Hoy están esos dos polos.

¿Qué venimos haciendo nosotros con inteligencia artificial? Trabajamos con mucha data. A mí siempre me gustó leer los datos de mi negocio para tomar decisiones, así que siempre quise tener la información ordenada. Cada vez que hacemos un lanzamiento de un servicio nuevo, miro el valor de vida de los clientes y otras métricas vinculadas a ellos. Me gusta poder verlas en tableros.

Antes de la inteligencia artificial, cada tablero costaba aproximadamente USD 5.000 porque se hacía con business intelligence. Lo tenían que hacer personas que estudiaron BI, configurar el tablero, conectar todo de formas muy complejas y después necesitabas una persona que lo actualizara: alguien de tu equipo o un proveedor externo.

También tenías que contar con una plataforma extra que podía costar USD 2.000 o USD 3.000 por año para centralizar procesos. Hoy, para dar un ejemplo pequeño, esos tableros los hacemos con Claude. Mi equipo los realiza con la suscripción que tenemos, que creo que cuesta USD 100 por persona por mes, junto con muchas otras cosas que hacemos.

Puedo tener 19 millones de tableros si lo necesito, en dos segundos y con toda la data de mi negocio conectada. Un costo alto del negocio se redujo a un píxel, en comparación con lo que gastaba antes. También creamos muchísimo contenido: más de 300 piezas por mes. Todo lo que tiene que ver con producción, edición, publicación y medición lo atravesamos con sistemas de inteligencia artificial.

Antes teníamos muchos proveedores de edición de video y contenido. Ahora lo hacemos internamente, atravesado por manuales de marca, manuales con mi voz y todos los videos que hay míos dando vueltas, para que el resultado salga con mi voz. Y cuando digo “mi voz”, no me refiero a una voz hecha con IA. Me refiero a mi voz en los textos y en las cosas que armamos. Después siempre hay revisión humana.

Entonces somos mucho más eficientes en la creación de contenidos y reducimos costos. Eso le está pasando a muchas personas. Tenemos cosas funcionando con ChatGPT, Claude y Gemini. Todavía no nos metimos en GrokBot. Pero también decidimos ponerle un techo a lo que abrimos. El equipo estaba feliz, divertido, sacando cosas, pero estábamos abriendo demasiado y trabajando con muchas plataformas diferentes. Eso te genera una ensalada de plataformas.

Lo que definimos fue elegir las plataformas con las que vamos a trabajar y centralizar su uso con otra plataforma, Hermes, que nuclea todo. Estamos haciendo agentes con Hermes que nos ayudan a ordenar datos. Hace poco salió en ChatGPT algo que se llama Dots. Es como un asistente personal: le podés mandar audio, podés tener una llamada y funciona como una persona. Le decís: “Armame tal tablero” o “¿Me podés mandar las finanzas de este mes?”. Es una locura.

Nosotros ya teníamos armado algo así. Por ejemplo, en YouTube le digo: “¿Me hacés la medición de todos los videos de este mes? ¿Cómo estuvo la performance?”. Me mide seguidores, cuáles son los contenidos que mejor traccionan, la calidad de los videos, los thumbnails, las pruebas A/B. Me indica qué funciona y qué no. Eso antes lo tenía que hacer una persona. Igual, es importante aclararlo: no estoy a favor de que las empresas se queden sin personas. Para nada. No apunto a ese tipo de empresa.

A mí me gustan los seres humanos. Me encanta divertirme en el trabajo y tener un equipo de personas con las que la pasemos bien, y que también se diviertan mientras hacen cosas. Mi objetivo no es que el equipo seamos yo y dos personas más. El objetivo es seguir siendo un equipo ágil, con herramientas que nos permitan ser mejores, pero sin crear un monstruo Frankenstein de cosas inmanejables.

—¿Cómo redireccionan los objetivos y las tareas del equipo a partir del tiempo que libera la inteligencia artificial?

—Si hay algo que no nos falta es trabajo. Entonces, todo ese tiempo libre, ¿cómo lo redireccionamos? Por un lado, para tener más tiempo y espacio para que los proyectos decanten de forma más amplia, para hacer los procesos más largos. Por otro lado, en los equipos hay un concepto que habla del desarrollo en forma de T: tenés una persona generalista, que sabe de muchos temas, y que en uno va en profundidad. Es decir, sabe de muchas cosas, pero profundiza mucho en una.

Después está el talento en forma de M: sabe de muchos temas, pero puede profundizar en tres, por ejemplo. Hoy necesitamos eso, con profundidad también en inteligencia artificial. Si tenés una persona que es generalista de tu negocio, conoce las distintas áreas y puede gestionar la IA, se convierte en un operador de inteligencia artificial dentro del negocio. La cantidad de cosas que podés hacer es enorme.

Me río porque una de las chicas de mi equipo es extremadamente inteligente y sistemática. Cuando empezamos a usar IA, dije: “Para ella es como una varita mágica”. Antes se te ocurrían cosas y pensabas: “Es muy difícil hacer esto”. Realmente necesitabas pagarle a un programador para que hiciera algo complejo. No sabías si iba a funcionar. Con los tableros y estas cosas, tardabas mucho tiempo en dar feedback, ir y venir.

Hoy lo pensás y decís: “A ver”. Para las personas con pensamiento sistémico, que descomponen las cosas en sus partes, es como tener una varita mágica. Yo siempre busqué contratar personas con pensamiento sistémico. Entonces, la recomendación es buscar dentro de tu equipo operadores de inteligencia artificial.

¿Cómo identificás buenos operadores de IA? Personas que piensan de forma sistémica. Pensá en los mismos conceptos que aplican a un programador de software o a un ingeniero industrial. Hay personas que no estudiaron una carrera universitaria y tienen pensamiento sistémico. Yo tengo pensamiento sistémico desde muy chica. Son personas curiosas, a las que les gusta descomponer las cosas. Mi hermano también tiene pensamiento sistémico. Una forma de identificarlo cuando era chico era que desarmaba todos los autitos y los regalos, y después los volvía a armar. Desarmaba la computadora y la volvía a armar.

—¿Por qué, pese a la información disponible sobre su potencial para optimizar procesos, el uso de inteligencia artificial sigue siendo limitado?

—Porque no todo el mundo tiene la necesidad de usarla para potenciar los resultados de su empresa o de su equipo.

—Incluso en las tareas cotidianas, ya sea que trabajes en una empresa o de manera independiente, la inteligencia artificial ofrece oportunidades para optimizar procesos y mejorar resultados. ¿Creés que hoy hay algún rubro en el que todavía no sea posible identificar cómo aprovecharla?

—Creo que la mayoría de las cosas pueden mejorar con inteligencia artificial. Si pensamos en un plomero, decimos: “Está trabajando con las manos”. Pero te aseguro que puede conseguir clientes mucho más fácilmente si incorpora un proceso simple o inteligencia artificial. ¿Por qué la gente no implementa IA o por qué su uso no está tan extendido? Primero, porque gran parte de la población mundial vive por debajo del umbral de pobreza o en situaciones de precariedad que no tienen nada que ver con la necesidad de usar inteligencia artificial.

Si subís hasta el nivel en el que tenés espacio en tu vida para pensar en IA, ya son pocas las personas que realmente están en un momento de decir: “Voy a jugar con esto”, y que también tienen los recursos para hacerlo. No es algo que esté abierto para todos por igual.

Entre quienes sí podrían usarla y no lo hacen, hay parálisis por análisis. Puede ser que no sepan cuál herramienta usar. Hay demasiada información. También existe la parálisis por sobreinformación, por no saber cómo hacerlo, o por probar una vez, que no funcione, y decir: “Esto no funciona”, para después soltarlo.

Es el loop del que hablábamos al principio: hago una prueba, no funciona y lo abandono. Cuando empezás a enojarte con la inteligencia artificial y le hablás en mayúsculas porque no lográs que haga lo que querés, muchas veces es porque todavía no atravesaste la iteración de aprender a usarla bien. Requiere paciencia. De verdad demanda paciencia para que funcione. Pero, cuando lo desbloqueás, es magia. Demanda paciencia y pensamiento sistémico.

—¿Qué lectura, autor o referente te dejó recientemente una idea que te llevó a reflexionar o replantearte algo?

—Hacía mucho que no escuchaba un podcast de dos horas. Me gustan los negocios y las cosas también resuenan según el momento de la vida que atravesamos. Estoy en un momento en el que reestructuro cosas de mis negocios para adaptarlas a la etapa de vida en la que estoy. Eso me lleva a buscar historias. Siempre que estuve en momentos de transición, buscaba hablar con personas que ya hubieran vivido esa transición, ver entrevistas o leer biografías de quienes atravesaron algo similar.

Para mí hay un gran referente: una de las primeras personas que empezó a crear contenido de negocios en YouTube. Es un australiano que vive en Estados Unidos y se llama Sam Ovens. La historia es muy divertida. Yo veía videos de él, de negocios, en 2016 o 2017. En ese momento no había teléfonos con la calidad de hoy, así que agarraba una cámara y hablaba una hora y media de temas complejísimos de negocios.

Lo que más me volvía loca era cómo hacía para hablar de algo tan complejo durante casi dos horas sin leer un guion. Estaba pensando. Yo lo miraba y decía: “Guau, este tipo sabe de verdad, se nota”. Siempre me pareció un gran referente de negocios. Lo interesante es que tuvo un negocio de consultoría muy grande. En 2019 y 2020 desapareció de todos lados. No creó más videos en YouTube, cerró su cuenta de Instagram y desapareció.

¿Qué pasó? No le gustaba salir en cámara ni crear contenido. Su juego era otro, pero lo hacía por su negocio. Se fue a desarrollar Skool, la plataforma con la que se asoció Hormozi hace aproximadamente un año. Skool es un espacio de comunidades educativas. El otro día estaba en YouTube y encontré un video de él: era una entrevista de dos horas sobre qué había pasado en los últimos años, cómo había hecho crecer el negocio, las decisiones que tomó, la cultura, cómo gestionaba, las cosas contraintuitivas que hizo y cómo recaudó fondos.

—¿Y qué fue lo más contraintuitivo que hizo que te dejó pensando?

—Primero, haber desaparecido. Tenía un negocio que facturaba unos USD 400.000 por mes. Eso me pareció muy interesante. Yo tenía la Academia Sofía Contreras y la usé para potenciar el crecimiento y el lanzamiento de Mastery House. Con la academia mantuve la operación de Mastery durante unos seis meses. Un negocio sostenía al otro.

Él hizo lo mismo. Con el negocio de consultoría pagó a los programadores y todo lo carísimo que era desarrollar Skool. Tenía un negocio muy redituable gracias a los videos, pero quería hacer la plataforma. La pasión y la convicción que tenía de que iba a funcionar lo llevaron a soltar lo otro. Recaudó fondos porque ya no le alcanzaba el dinero para sostenerlo. Y es exactamente lo que me pasó a mí con la academia: si hacía la academia, no podía ponerme de lleno en la empresa.

Él decidió poner el foco en lo que quería. También me llamó la atención que no tiene reuniones uno a uno con el equipo. Yo tengo reuniones uno a uno con mi equipo todos los meses. Pero me gustó su lógica de decir: “Quiero que la empresa se adapte a mí y quiero hacer cosas que me funcionen a mí”.

Él decía: “Cada vez que tenía que tener una reunión uno a uno la pasaba mal porque no se me dan bien las reuniones y no quiero forzarme. Quiero crear un buen producto. Mi foco es poner la energía en la plataforma. Entonces no voy a tener más reuniones uno a uno”. Y dejó de tenerlas. Hace más de dos años que no las hace y dice que no se rompió nada, que el negocio sigue creciendo. Es contraintuitivo.

—¿Cómo se puede cuestionar lo establecido y probar alternativas sin limitarse a repetir lo que hace el resto?

—Probando cosas. Hace un rato hablábamos de definir tus miedos y no tus objetivos. Se trata de vivir con un pensamiento científico permanente. Los científicos, cuando van a testear algo, no dicen: “Estoy seguro de que esto es así”. Al contrario, dicen: “Tengo una hipótesis. Voy a probar si es así”.

Si la hipótesis no era correcta, dicen: “Tengo información que me indica que esto no era así. Ya sé por dónde no es. Veamos por dónde sí es y probémoslo con una segunda hipótesis”. Cuando vivimos con pensamiento científico, es más simple decir: “Voy a probar si esto funciona. Mi hipótesis es esta”. Puedo decir tranquilamente: “Voy a testear una hipótesis”.

Por ejemplo, quiero saber si a mí me sirve dejar de tener reuniones uno a uno. Lo voy a probar dos o tres meses y, dentro de ese período, voy a evaluar qué pasa.

—Sofi, ¿hay algo que nos haya quedado pendiente, algo que te gustaría decir para cerrar este episodio, algo importante que no conversamos?

—Realmente creo que la única forma de hacer es haciendo. Nos autolimitamos mucho desde la mente a la hora de accionar. Le damos demasiado lugar a lo que se llama resistencia para pasar a la acción.

La resistencia nos aparece a todos. Es ese pequeño momento de duda, ese “no hagas esto”. Y la única forma de ir hacia lo que es importante para nosotros es accionar.

Obviamente, no se trata de accionar sin pensar. No es hacer por hacer. Es mente y acción: pienso, tomo la decisión, aprovecho el momentum y acciono.

Pero en la acción se ven los resultados. La acción es la que realmente nos da información para seguir yendo hacia lo que es importante para nosotros. Los resultados se ven en la acción. No existe la motivación antes de la acción. La acción genera motivación.