La transformación de los aeropuertos en Argentina y el futuro sin check-in: “Será todo biométrico”

“Septiembre del 2019, asumo como CEO de la empresa. Marzo del 2020, no tengo más pasajeros”, recordó Daniel Ketchibachian, máximo responsable de Aeropuertos Argentina, en una charla con Infobae en la que repasó los 26 años que lleva en la compañía y los desafíos que atravesó al frente de la operación de 35 terminales en el país.

La conversación recorrió su historia desde que, a los 18 años, entró a trabajar en el área comercial de Ezeiza, hasta su rol actual como cabeza de una empresa que integra un grupo con 53 aeropuertos en seis países y que cotiza en Nueva York. En el medio, hubo pasos por Armenia, Uruguay y Brasil, una pandemia que dejó 18 meses sin pasajeros y una mirada sobre lo que viene: check-in biométrico, inteligencia artificial y una obsesión declarada por entender qué necesita cada viajero.

También habló de su familia, de los cuatro hijos que tiene junto a su esposa Marisel, y de las decisiones que fue tomando entre la carrera profesional y la vida personal a lo largo de casi tres décadas.

—¿Cómo llegaste a trabajar en aeropuertos sin haberlo soñado de chico?

—La relación con el aeropuerto empezó por casualidad. Cuando terminé la secundaria, sabía que tenía que empezar a trabajar porque necesitaba mantenerme. Mandé currículums a varios lugares, me acuerdo que a Coto también, para ser cajero. Fui tirando currículums que a los diecisiete años me entrevistaron en Aeropuertos y empecé a trabajar con dieciocho recién cumplidos. Fue mi primer trabajo.

—¿En qué consistía esa primera tarea?

—Empecé en el área comercial, en Ezeiza, firmando contratos con restaurantes y locales gastronómicos. Era el año 2000, con Ezeiza recién inaugurado. En paralelo estudiaba Administración de Empresas en la UBA, así que aceptar ese trabajo fue todo un desafío logístico.

—¿Qué siguió después de esos primeros años en Ezeiza?

—Me fui a Armenia como director comercial, para abrir los locales comerciales del nuevo aeropuerto de ese país. Cuando llegué, los baños eran letrinas literalmente, porque venía de la época soviética. Hoy es uno de los aeropuertos con premios internacionales por su diseño. Después volví a la Argentina, me fui a Uruguay también como director comercial y luego a Brasil, donde terminé como presidente del consorcio.

—¿Cómo se armó tu vida personal en medio de tantos traslados?

—Mi relación con mi esposa empezó en la UBA y nos fue acompañando en todas esas idas y venidas. Tuvimos cuatro hijos, Pedro, Elizabeth, Felipe y Priscila, que hoy tienen doce, diez, ocho y cinco años. En 2017 decidimos instalarnos de manera definitiva en la Argentina, porque armar una familia numerosa viviendo afuera todo el tiempo era muy difícil.

—Asumiste como CEO en septiembre de 2019 y en marzo de 2020 llegó la pandemia. ¿Cómo se vivió ese momento?

—Fue terrible. Pensamos que perdíamos la compañía. Estuvimos 18 meses sin pasajeros. Lo que primero quisimos mantener fueron las fuentes laborales: que nadie se quedara sin trabajo. Fueron charlas mano a mano con todos los proveedores para que la empresa pudiera sobrevivir. Por suerte, no desvinculamos a nadie en ese período, y eso nos dio una fuerza tremenda como equipo.

—¿Qué dimensión tiene hoy la operación que manejás?

—Hoy somos 2800 personas trabajando. El año pasado pasaron 47 millones de pasajeros por los aeropuertos de la Argentina. El que más mueve es Aeroparque, con dieciocho millones de pasajeros al año. Por día puede haber cincuenta mil personas circulando, más trabajadores y acompañantes: son como pequeñas ciudades.

—¿Qué es lo que más se prioriza hoy en la experiencia del pasajero?

—Estudiamos mucho al pasajero. Después de la pandemia nos tomamos tiempo para anticipar tendencias y lo llamamos hiperpersonalización. La idea es que cada perfil encuentre lo que busca: la persona con mayor poder adquisitivo, una sala VIP y una experiencia sin fricción; quien tiene un presupuesto más ajustado, productos a un precio adecuado; y después está el viajero que trabaja durante el viaje, al que llamamos workation, para el que generamos espacios de trabajo. Que ningún aeropuerto esté pensado solo para unos pocos es el gran desafío.

—¿Cuánta gente usa hoy las salas VIP?

—En Ezeiza, el 35% de los pasajeros pasa por una sala VIP, ya sea de alguna línea aérea o de las tarjetas de crédito. Es un fenómeno fuerte en la Argentina, más que en otros países de la región donde también trabajé, como Brasil o Uruguay. Ahora vamos a inaugurar una sala VIP en Aeroparque para dar respuesta a esa demanda.

—¿Qué otros servicios incorporaron pensando en el pasajero?

—El valet parking fue muy bien recibido, igual que el servicio de estacionamiento de larga estadía, para quienes dejan el auto varios días. Sobre todo en Ezeiza, que está un poco más lejos, la gente valora mucho esas soluciones.

—¿Cómo te imaginás el aeropuerto del futuro?

—Trabajamos mucho en eso. Los controles de seguridad, lamentablemente, le bajan un poco la experiencia al pasajero, pero todo lo que es check-in y despacho de equipaje va a cambiar. El embalaje rápido ya está funcionando. Creo que, en algún momento, va a llegar un momento en que todo sea biométrico y no sea necesario hacer ningún check-in. Hoy, para sacar un pasaje, tenés que completar un montón de formularios, y eso en algún momento va a tener que cambiar. La aviación se va a ver beneficiada por esa reducción de burocracia.

—¿En qué está aplicada hoy la inteligencia artificial dentro de la operación?

—Estamos trabajando muchísimo, codo a codo con las aerolíneas. Primero, la estamos aplicando en todos los procesos administrativos, para que lo que ya era digital pase a ser inteligente. Lo que más cuesta todavía es la interfaz con el usuario, que es donde más se está trabajando ahora.

—¿Qué peso tiene hoy la Argentina dentro del grupo internacional?

—El grupo cotiza en Estados Unidos y tiene cincuenta y tres aeropuertos en seis países: Argentina, Armenia, Ecuador, Uruguay, Italia y Brasil. Yo trabajé en la mayoría de ellos. Entre los aeropuertos asiáticos, como Singapur o Dubái, la inversión es prácticamente ilimitada, pero me quedo con Ezeiza, donde participé desde el inicio de la obra.

—¿Qué significa para vos que la empresa aparezca en los rankings de Great Place to Work?

—Es una empresa bastante familiar, a pesar de ser internacional. Es una de las pocas compañías de origen argentino con esta escala. La semana pasada entraron chicos recién recibidos de Ingeniería en Inteligencia Artificial que conviven con gente que lleva 30 años en la operación. Ese mix me parece muy nutritivo, tanto para los que entran como para los que ya estamos hace tiempo.

—¿Qué buscan hoy a la hora de incorporar gente nueva?

—Diversidad, sobre todo. Buscamos equipos diversos y gente con ganas de crecer, que se interese genuinamente por lo que hace. Eso es difícil de ver en una entrevista, se nota en el día a día.

—Después de 26 años en la misma empresa, ¿nunca pensaste en irte?

—No. Viajando tanto y yendo y viniendo entre países, nunca sentí que estaba haciendo lo mismo dos años seguidos. Siempre hubo mucha intensidad y sentí que podía seguir aportando.