Los desafíos para sostener un servicio esencial en el país

El gas natural es un servicio esencial que llega cada día a millones de hogares y comercios sin que nadie repare demasiado en ello. Esa invisibilidad, paradójicamente, es el objetivo de quienes operan la infraestructura que lo hace posible.

En Infobae Talks Energía, Alejandro Di Lázzaro, director de Asuntos Corporativos y Comunicaciones de Metrogas, detalló cómo la compañía atravesó una transformación profunda para sostener la operación tras años de restricciones tarifarias, cambios tecnológicos y nuevas expectativas de los usuarios.

Una red de 18.000 kilómetros y 2.5 millones de clientes

La escala de la empresa define el peso de su responsabilidad. Opera 18 mil kilómetros de redes y abastece a 2.5 millones de clientes en 11 municipios del sur del conurbano bonaerense y en toda la Ciudad de Buenos Aires. Con ese alcance, cualquier falla tiene consecuencias inmediatas para una porción considerable de la población metropolitana.

La operación combina trabajos programados de mantenimiento con la atención de emergencias, un segmento donde la velocidad de respuesta es crítica. Di Lázzaro señaló que la empresa redujo sus tiempos de atención por debajo de los 30 minutos, un umbral que la regulación vigente fija en una hora, es decir un plazo mucho mayor. “Queremos brindar un mejor servicio de calidad para nuestros clientes y, sobre todo, enfocarnos mucho en la seguridad”, afirmó el directivo en su conversación con Agostina Scioli.

150 proyectos, 200 empleados y un ahorro de $250 millones

La transformación interna de Metrogas no vino impuesta desde la dirección hacia abajo. La empresa diseñó un programa de innovación en el que los propios colaboradores identificaron oportunidades de mejora en sus áreas de trabajo y presentaron propuestas concretas.

El resultado fue contundente: se recibieron 150 proyectos, de los cuales 40 ya están en marcha y el resto avanza hacia su implementación. En total, 200 de los 1.000 empleados de la compañía participaron del proceso.

Esa iniciativa generó un ahorro de $250 millones, un dato que Di Lázzaro encuadró en un objetivo más amplio: sanear las finanzas de la empresa en un período en el que las tarifas permanecieron congeladas o con aumentos acotados durante años. “Aun en esos tiempos seguimos invirtiendo”, destacó el vocero.

La digitalización que cambió la relación con los usuarios

El entrevistado también compartió un dato que ilustra el alcance del cambio: el 97% de los clientes de Metrogas se comunica hoy con la empresa a través de plataformas digitales y de manera telefónica, desde aplicaciones móviles hasta WhatsApp, con soporte de inteligencia artificial para la atención automatizada. Solo el 3% recurre a la atención presencial.

“Para el cliente eso es un beneficio muy grande, porque ya no tiene que ir a una oficina comercial. Levanta un teléfono o manda un WhatsApp y se resuelve la consulta”, explicó Di Lázzaro.

La factura electrónica avanzó en la misma dirección: el 72% de los clientes ya no recibe el comprobante en papel. Además del impacto ambiental que implica la reducción del consumo de papel, el formato digital le permite al usuario conocer la fecha de vencimiento y realizar el pago de manera remota.

En ese sentido, Metrogas obtuvo el Premio Nacional a la Calidad 2025, en la categoría de grandes empresas, luego de un proceso de cuatro años de análisis de sus procesos y trabajos.

Una cultura interna que mezcla experiencia y visión contemporánea

Detrás de los números hay un equipo que el director de Asuntos Corporativos y Comunicaciones describe como uno de sus activos más valiosos. La compañía tiene una plantilla con una particularidad: conviven empleados con 25 o 30 años de antigüedad —algunos provenientes de Gas del Estado, la empresa estatal que precedió a la privatización del sector— con incorporaciones recientes de perfil más tecnológico.

Di Lázzaro valoró esa convivencia como una fortaleza. “Unos aprenden de los otros y ahí se nos hizo un grupo fuerte al que le gusta trabajar en Metrogas”, señaló. Para fortalecer ese vínculo, la empresa desarrolló iniciativas de comunicación interna, entre ellas un proyecto llamado Historias Reales, orientado a mostrar a los colaboradores más allá de su rol laboral cotidiano.

“Nos propusimos hace 5 años ser la mejor versión posible de Metrogas. Y lo logramos. Alineamos objetivos estratégicos y valores, fortalecimos la cultura interna, redujimos procesos y los volvimos más eficientes, redoblamos los esfuerzos para mejorar la operación y rediseñamos la relación con el cliente en el centro. Además, saneamos financieramente la compañía y hoy tenemos una de las calificaciones más altas que puede tener una empresa de servicios públicos. Nos sentimos orgullosos por eso”, sostuvo Di Lázzaro.

El desafío de ser invisible cuando todo funciona bien

Mirando hacia adelante, el vocero de Metrogas sintetizó el principal objetivo de la firma con una imagen precisa: que el cliente llegue a su casa, encienda la hornalla y no tenga que pensar en la distribuidora: “Que sea de confianza total. Que sepa que si va a prender el gas, va a funcionar y va a estar seguro”.

Ese horizonte de invisibilidad operativa —donde la ausencia de problemas es el mayor indicador de éxito— requiere, paradójicamente, una gestión cada vez más activa: inversión permanente en infraestructura, adopción de tecnología, formación del equipo y atención a los estándares de seguridad que la regulación exige y que la empresa se propone superar.