Coral Regí: “La transformación escolar debe estar bien fundamentada y sostenerse en el tiempo”

¿Qué condiciones definen a un buen líder educativo? ¿Cómo se construye un clima escolar de bienestar y de mejora continua? Estas son algunas de las preguntas que orientan el trabajo de Coral Regí Rodríguez, consultora internacional en liderazgo y transformación educativa, exdirectora de la Escuela Virolai de Barcelona y miembro del Consejo de Educación de Cataluña y de la Junta de la Sociedad Catalana de Pedagogía.

Regí Rodríguez está de visita en Argentina para participar del XXII Encuentro Federal de Escuelas Públicas de Gestión Privada, organizado por la Junta Coordinadora de Asociaciones Nacionales y Provinciales de la Enseñanza Privada de la República Argentina (COORDIEP), que se realizará en Mar del Plata del 18 al 20 de septiembre bajo el lema “El poder vital de la escuela”. Entre los expositores estarán Conrado Estol, Melina Masnatta, Boris Mir, Fausto Spotorno y Daniel Fersztand.

De cara al Día del Profesor y al encuentro de COORDIEP en Mar del Plata, Regí Rodríguez conversó con Infobae sobre el impacto del buen liderazgo pedagógico y la centralidad del clima escolar para favorecer mejores aprendizajes.

–En los últimos años se empezó a poner más el foco en el liderazgo escolar como un factor clave para la mejora de la educación. ¿Cómo actúan los directores que son buenos líderes?

–El trabajo del líder es ir un paso adelante. Un buen líder es capaz de ver más allá; sabe convencer, comunicar bien y transfundir el proyecto institucional a sus profesores, para habilitar un proceso de mejora continua. Una buena escuela es la que sabe dar respuesta a las necesidades del momento y la que puede adaptarse a las situaciones del contexto. Contextualización, adaptación al entorno y trabajo en equipo me parecen tres elementos clave del liderazgo.

Además, los directores deben tener capacidad de prospectiva, es decir, estar muy pendientes de lo que pasa en el mundo económico, cultural, educativo. Se trata de estar atentos a los inputs del entorno para poder analizarlos de manera reflexiva.

Yo suelo decir que dirigir un centro educativo es como dirigir un equipo de fútbol: estás trabajando con personas que tienen que ser muy autónomas y profesionales, que deben tener el guion de la estrategia del líder en la cabeza para después ellos interpretarlo, gestarlo y trabajarlo en el aula.

–¿Cuán importante es la autonomía del director a la hora de armar sus equipos?

–Yo creo que es vital. En España, en este tema hay una diferencia grande entre la escuela pública y la subvencionada o la privada. Muchas veces se defienden los intereses sindicales de los profesores que tienen derecho a cambiarse de escuela y no prevalece el proyecto educativo del centro, entonces el profesorado cambia continuamente, o el director no puede seleccionar los profesores que mejor se adapten a su proyecto. Eso disminuye la calidad educativa.

–¿Un buen director es garantía de una buena escuela?

–Ningún colegio es bueno solo por su director: tiene que haber un buen líder y un equipo de profesionales que comparten un proyecto y reman unidos. Es clave tener un buen proyecto educativo, un buen liderazgo que mantenga el proceso de mejora y actualización continua, y un buen equipo de profesores.

La preparación de los profesores es fundamental. Esto incluye la formación inicial, es decir, un perfil inicial que sea óptimo, con una vocación clara y una preparación sólida. Pero además, necesitamos que los profesores se formen continuamente. Los docentes tienen que ser personas cultas y capaces de trabajar en equipo.

Sabemos que no funciona cuando el director dice: “En este colegio las cosas se hacen así”. En el aula, el profesor necesita tener las ideas muy interiorizadas para poder actuar de acuerdo con el proyecto educativo. Eso requiere líderes, no gestores. A mí me gusta una expresión de Boris Mir que dice que la escuela no es una orquesta de música clásica, sino una orquesta de jazz, donde hay una melodía interpretada por el líder, y a partir de eso los distintos instrumentos van adaptándola a sus singularidades y características. Pero mantienen la melodía, porque hay un único proyecto trabajando.

–¿Cómo se logra contagiar a todo el equipo una cultura de la mejora continua?

–Nosotros tenemos claro que la educación debe servir para el mañana. Y que debemos garantizar la mejor educación a cada uno de los alumnos. Por ejemplo, cuando salen los resultados de PISA, ¿qué hacemos? Hay que analizarlos con objetividad, con rigor. Si los resultados dan mal, tenemos que ver qué elementos hemos de modificar para que esto funcione mejor, sea la comprensión lectora o el aprendizaje competencial –y no memorístico y reiterativo– de las matemáticas. Necesitamos asegurar estrategias de análisis de la realidad y, a partir de ahí, un plan de mejora de los resultados. Porque de eso depende que nuestros alumnos estén preparados para el mundo actual.

El desafío es estar atento a cualquier información que te ayude a hacer las cosas mejor. Pueden ser los resultados de PISA, o el input de un antiguo alumno que se acerca y te dice: “Estoy muy contento con la formación de este centro, pero tal vez habría que mejorar la enseñanza de inglés”. Se trata de escuchar y a partir de ahí tomar decisiones: quizás mantener lo que estamos haciendo pero comunicarlo mejor, o quizás efectivamente ver cómo mejorar la enseñanza de inglés.

Como asesora de procesos de transformación educativa, yo me dedico a decirles a los directores y profesores que esto es para siempre: necesitamos mantener una actitud de mejora continua. Es un trabajo en espiral: se trata de estar alerta a lo que pasa fuera para ser capaces de incorporarlo y de ir modulando y cambiando las maneras de hacer de la escuela. Vivimos un tiempo en que los cambios se aceleran: Internet tardó varios años en difundirse plenamente en las escuelas, mientras que la inteligencia artificial generativa ha tenido una irrupción aceleradísima.

Cuando hablamos de mejorar, hay muchas cosas que implican actualización, pero hay otras que consisten en asegurar lo esencial: la atención, la concentración, el aprender del error. Nosotros en la Escuela Virolai en Barcelona trabajamos muchísimo sobre el error como estrategia de aprendizaje. Cuando me equivoco, estoy aprendiendo. No pasa nada, porque puedo volver a intentarlo.

Los profesionales de la educación también tienen que liderar a las familias. Si yo voy a educar a un niño como persona, debo tener presentes sus circunstancias personales. Eso requiere un trabajo conjunto: el proyecto educativo ya no es solo del claustro de profesores, sino también de las familias, que tienen que sumarse para poder garantizar la coherencia educativa. Eso quiere decir que el director tiene que establecer una política de trabajo y de comunicación con las familias. Necesitamos trabajar unidos; si no, la educación no funciona.

–¿Cuál es la importancia del clima escolar para la mejora de los aprendizajes?

–Yo suelo hablar del liderazgo de la sonrisa, de las buenas maneras. Que no es un liderazgo flojo, sino asertivo y empático. Un profesor no puede trabajar si se siente presionado: necesita que creamos en él. Eso requiere garantizar un cierto clima escolar, un entorno de bienestar. El rol del líder es clave para generar ese clima, para trabajar de manera adecuada la comunicación, crear equipo, favorecer reuniones que sean provechosas, establecer propuestas que sean motivadoras y también sostenibles. La transformación tiene que estar bien fundamentada: tiene que estar claro por qué hacemos las cosas. Debe poder sostenerse en el tiempo y basarse en el trabajo en equipo de toda la comunidad. No podemos ir de incendio en incendio, pidiendo siempre a los profesores que pasen de situación excepcional a situación excepcional.

–Uno de tus temas de trabajo es la innovación. ¿Cómo ves el “legado” de la innovación forzosa que se impuso durante la pandemia? ¿Cuánto de ese replanteo de la educación subsiste hoy?

–Yo no soy nada optimista con respecto a las consecuencias de la pandemia. Creo que hubo una cierta apertura a la tecnología con las clases virtuales, o en educación superior la posibilidad de que un alumno se conecte cuando está enfermo.

Pero estamos viendo, en España y en Argentina, que los chicos y adolescentes han estado mucho tiempo en casa y eso ha implicado un uso excesivo de los móviles y las redes sociales. Eso suscitó una situación de alerta por los graves problemas mentales y de integración social. Y entonces hemos pasado del blanco al negro: antes el móvil era nuestra conexión con el exterior, ahora hay escuelas que prohíben la tecnología. Pero es innegable que la tecnología está presente en nuestra vida. ¿Qué hay que hacer? Ayudar a los alumnos a autorregularse, educar en el criterio.

Creo que el COVID-19 ha puesto sobre la mesa el tema de la soledad. Los chicos volvieron muy quemados a los centros educativos, en Chile me decían que se incrementaron muchísimo los problemas de convivencia. Todo esto cambia el foco de la educación, nos obliga a estar muy pendientes de la salud, junto con la familia y la comunidad. Nadie aprende cuando no está bien. Por lo tanto, lo primero es que los alumnos tengan salud mental y equilibrio emocional. Si no, es como si no estuvieran alimentados o no durmieran.