Cómo emprender en educación y no morir en el intento

Esteban Sosnik es el socio general de Reach Capital, un fondo de inversión dedicado a nuevas empresas de tecnología educativa. Con una vasta trayectoria en el emprendedurismo, su vida atraviesa fronteras, hemisferios e industrias: trabajó para una farmacéutica, fundó una empresa de videojuegos multipremiada, una incubadora de startups, etc. Vivió en Buenos Aires, Santiago de Chile, San Francisco, Miami, Nueva York. Desde hace más de diez años se ocupa de la educación.

En este diálogo con Ticmas, Sosnik se presta a un mano a mano para dar ideas y orientar a aquellos emprendedores que buscan desarrollarse en el universo de las EdTechs. Y cuando una personalidad como él se dispone a dar consejos, vale la pena prestar atención.

—¿Cuáles son los puntos clave de un pitch? Cuando un emprendedor llega en busca de capital para un producto, ¿qué pautas dan idea de que puede funcionar?

—Primero, tiene que tener un gran entendimiento de cuál es el problema que va a resolver. Muchas veces un emprendedor se enamora del producto, pero no focaliza cuál es el problema que resuelve ni a quién se lo resuelve. Eso, obviamente, tiene implicancias en el producto, en la estrategia comercial y en el modelo de negocios. Junto con entender el problema, también hay que entender por qué la solución es muy superior a las que ya existen. Nosotros tenemos una métrica que es difícil de medir, pero que le da un marco a los emprendedores, y es pensar que el producto tiene que ser al menos diez veces mejor que cualquier otra cosa que existe. Y un punto más es el foco: muchos emprendedores no tienen en claro ni qué problemas están solucionando ni para quién lo hacen y terminan con un producto que hace un poco de todo. Creen que al abarcar mucho tiene más potenciales de éxito cuando es todo lo contrario.

—Con respecto al mercado, ¿no existe en el inversor norteamericano la impresión de que los mercados locales en Latinoamérica son chicos?

—Sí, pero siempre hay un punto de partida y el punto de partida tiene que ser muy específico. No importa que sea chico, lo importante es que le hables a una audiencia muy específica. Por ejemplo, yo puedo ir a buscar profesionales de tales características que quieren aprender inglés. La propuesta tiene que ser muy clara y muy angosta. Y tiene que haber una visión de cómo, a partir de ese caso de uso, me muevo hacia otros usuarios, que quizá no tienen esa necesidad y entonces paso del inglés al francés o a otro idioma. O cómo les ofrezco a los mismos usuarios más cosas, que es lo más común. Así es cómo hemos visto surgir a las mejores empresas en Estados Unidos y cómo lo estamos viendo en América Latina.

—El mercado de las EdTechs en Latinoamérica tiene sus complicaciones. Se necesitan años para generar ventas y recuperar la inversión. Y, entonces, muchas veces aparecen negocios en paralelo: desde el desarrollo de un producto específico para un cliente a las licitaciones de los gobiernos. ¿Cómo le afectan a la compañía —que, por supuesto, necesita dinero— esos negocios paralelos?

—Yo fui emprendedor muchos años, y siempre encontré que lo más difícil es saber cuándo decir: “No”. En la medida en que uno empieza a crecer, es muy normal que aparezcan otras oportunidades, y hay que ser muy estricto en las que uno dice que sí. Es más importante mantener el foco y perder oportunidades de ingreso en vías de ese foco, porque es lo que realmente hace que la empresa eventualmente logre escalar. ¿A qué me refiero con foco? No solo es tener un producto. Porque ese producto tal vez puede ser utilizado para un montón de cosas. Un asistente de inteligencia artificial para escribir puede ser usado por estudiantes, periodistas, profesionales. Hay que identificar cuál es el mercado inicial dónde va a tener más impacto, y hablarle a ese usuario para ganar tracción. Y, a partir de ahí, ampliar el mensaje.

—¿Cuáles son las causas por las que una startup fracasa? Arriesgo la primera: cuando empieza a escalar, se diversifica y pierde la identidad.

—Definitivamente. La falta de foco es 100%. Hay otra, que en América Latina no ocurre tanto, y es ser muy agresivos en el armado del equipo. Hemos visto empresas que forman grandes equipos antes de tener un product market fit real. He visto empresas que todavía no monetizan y tienen equipos de 20 o 30 personas; que tienen muchos gerentes. Nosotros creemos que hasta alcanzar un número más o menos grande de ventas —digamos: un millón de dólares—, todavía las ventas las tiene que hacer el fundador. Es muy importante que él las haga, porque es la persona que está más cerca del producto y es quien tiene que estar cerca de los clientes para que haya un feedback loop, y el producto se nutra de lo que dicen los usuarios.

—Es un número alto, un millón de dólares.

—Sí… Tengo un blog post al respecto sobre el tema. Nosotros creemos que el equipo tiene que acompañar el crecimiento del negocio y no al revés. Ese entonces podría ser un problema: invertir antes de que haya un product market fit real. Y la otra cosa que diría es tratar de solucionar temprano problemas que no son realmente escalables. Entonces se llega una meseta: logré medio millón, un millón, dos millones de dólares de ingresos, pero no puedo crecer más, no puedo expandir la visión de la que antes hablaba.

—Hay modelos educativos, como los de Singapur y Finlandia, que resultan exitosos en esos países, y, sin embargo, no se puede hacer un copy-paste en América Latina. Pero ¿puede una startup educativa entrar en otras regiones? ¿Puede entrar en Estados Unidos?

—Ha habido casos. Hay una empresa fundada por argentinos, que se llama Nearpod, a la que le fue muy bien, y hoy es uno de los sistemas operativos dominantes en las aulas de las escuelas americanas. Si bien su equipo de desarrollo está en Buenos Aires, ellos lo lograron visitando escuelas y estando muy cerca de los usuarios. Los modelos de Finlandia y Singapur tienen que ver más con el currículum. Las tecnologías solucionan problemas más puntuales y son más internacionales. Entonces, por ejemplo, nosotros somos inversores en ClassDojo, que fomenta la relación entre la escuela y los padres, porque está estudiado que cuanto más se involucra el padre en la educación de su hijo, mejores resultados se obtienen. Es un producto que nació con una necesidad en Estados Unidos, pero hoy se dieron cuenta de que el tema es prevalente en un montón de países. Lo mismo pasa con Kahoot, que nació en Noruega y hoy está en escuelas y corporaciones de todo el mundo. Las soluciones tecnológicas se trasladan muy bien de país a país.

—Los aportes de Reach Capital, aun cuando son para startups en etapa seed o pre-seed, son bastante altos respecto de otros ventures. ¿Por qué?

—Nos gusta comprometernos a full con el emprendedor. Le dedicamos mucho tiempo a cada uno. No tenemos la estrategia de poner cheques chicos en un montón de lugares, sino que realmente nos tomamos el tiempo. Tenemos tesis de cuáles son los espacios en los que nos gusta invertir y, cuando identificamos a las mejores empresas y equipos, vamos all in.

—A finales del año pasado, en la cumbre de HolonIQ se vio que el mercado de las EdTechs estaba en retracción. Frente a eso, ¿qué miran como fondo de inversión para apoyar un emprendimiento?

—En la escolaridad, nos interesa mucho la digitalización de las escuelas. Creo que eso está recién comenzando y hay muchas oportunidades. Por ejemplo, tenemos una empresa que ofrece sistemas de pagos online a los padres, y todas las escuelas privadas están interesadas en eso. Creemos que, a partir de ahí, van a aparecer un montón de oportunidades para digitalizar la escuela. Además, por la inteligencia artificial hay una suerte de tormenta perfecta donde las empresas necesitan reinventarse y no sólo entrenar a la IA sino entrenar a la gente que la maneja: a sus empleados, a sus proveedores, a sus socios. Hay una necesidad inmensa y acelerada para reentrenar a los profesionales.

—¿Esto significa que están prestando atención al aprendizaje continuo?

—Absolutamente. Creemos que la oportunidad es enorme y que, con la inteligencia artificial, se multiplican las ocasiones en las que la tecnología ayude a los seres humanos de una manera más personalizada. Pero, a la vez, habiendo dicho esto, esperamos un año de cautela, donde la gente que ya ha crecido haga foco en la rentabilidad y los que están creciendo busquen nuevos mercados. Hay mucho por obtener.