Su tesis sobre educación se convirtió en una red global de ONG: la historia de Wendy Kopp

Cuando entregó su tesis para graduarse en la Escuela de Asuntos Públicos e Internacionales de la Universidad de Princeton, Wendy Kopp no se imaginó que, 30 años después, sus ideas se plasmarían en una red internacional de ONG con presencia en 61 países. La tesis, presentada en 1989, se titulaba “Un argumento y plan para la creación de un cuerpo de profesores”. Esas 177 páginas le dieron forma a lo que primero fue Teach for America y luego, a partir de 2007, la red global Teach For All. Desde 2011, esa red incluye una organización de nuestro país: Enseñá por Argentina.

El objetivo de Teach For All es “desarrollar el liderazgo colectivo para garantizar que todos los niños alcancen su potencial”. Desde su fundación, seleccionaron a más de 100.000 jóvenes líderes para trabajar en escuelas de sectores excluidos en todo el mundo. En Argentina, la propuesta convoca a docentes y a graduados universitarios de distintas profesiones a tener una experiencia de dos años enseñando en escuelas o en comunidades vulnerables. Las postulaciones están abiertas hasta el 22 de diciembre.

De visita en Buenos Aires, Kopp conversó con Infobae sobre los orígenes de la organización, la importancia de pensar al docente como líder, y también sobre las críticas que ha recibido su trabajo.

–¿Puede contarnos sobre los orígenes de Teach for All? ¿Cómo fue el pasaje desde una tesis académica hacia esta red global de organizaciones?

–Todo esto comenzó hace 35 años, cuando estaba en el último año de la universidad y me sentía como uno de los miles de estudiantes que buscaban alguna manera de abordar las desigualdades en el país. Nuestra generación era conocida como la “generación yo”, supuestamente solo nos preocupábamos por nosotros mismos. Pensé que eso no estaba bien, y que el problema era que todos los reclutadores en ese momento eran corporaciones, bancos, consultoras, que nos pedían que nos comprometiéramos a trabajar por dos años en sus empresas. Yo había reflexionado mucho sobre el poder transformador de la educación y sobre el hecho de que en mi país, Estados Unidos, que dice ser una tierra de oportunidades, el lugar donde nacés determina tus resultados educativos y los resultados de tu vida.

Eso me llevó a esta idea: ¿por qué no tenemos una organización que reclute a los graduados universitarios más destacados para comprometerse durante dos años a enseñar en comunidades de bajos ingresos, con la misma intensidad con la que a nosotros nos reclutaban para trabajar en Wall Street? Me obsesioné con eso y pensé que podía ser realmente importante para los chicos. Pensé que, si podíamos lograr que todos estos futuros líderes tuvieran sus primeros años fuera de la universidad enseñando en comunidades urbanas y rurales en lugar de trabajar en Wall Street, eso podía cambiar las prioridades de toda una generación.

–¿Cómo fue la transición de Teach for America a Teach for All?

–Rápidamente esto fue mucho más allá de mis posibilidades. Primero pasé 15 años sin pensar en el resto del mundo, simplemente trabajando para lograr una mejor enseñanza para Estados Unidos. Y afortunadamente, empezamos a conocer gente de todo el mundo que estaba decidida a que algo similar sucediera en sus países, desde Perú y Chile hasta India, Líbano, China. En última instancia, eso llevó a esta idea de construir una red de organizaciones independientes, lideradas localmente, que se unirían por esta misión común de desarrollar un liderazgo colectivo para garantizar que todos los niños alcanzaran su potencial.

En todo el mundo, estamos reclutando líderes prometedores de diferentes orígenes. Inicialmente los comprometemos a enseñar durante dos años, y ellos trabajan para lograr un impacto real durante ese tiempo. Pero esos dos años también son transformadores para ellos. Por lo tanto, no se trata solo de los dos años, sino de lo que continúan haciendo, ya sea que permanezcan en el aula o pasen a la conducción escolar, a puestos en los ministerios o a lanzar innovaciones sociales para compensar las brechas en el sistema.

–A nivel global y en Argentina, la organización hace foco en el “liderazgo colectivo”. ¿Qué quieren decir con eso, cómo lo conciben?

–El liderazgo es algo que cualquiera puede ejercer. No se trata de un individuo excepcional en la cima de una jerarquía sino más bien de llegar a un punto en el que los mismos estudiantes, sus padres, maestros, directivos escolares, funcionarios, personas dentro y fuera de las escuelas estén ejerciendo agencia y liderazgo en la búsqueda de garantizar que todos los niños alcancen su potencial. Cuando decimos liderazgo colectivo, nos referimos a personas en todos los niveles del sistema educativo, incluso dentro y fuera del sistema, que tengan un propósito compartido para garantizar que todos los chicos puedan prosperar, y que estén trabajando juntos, que tengan redes para que puedan reflexionar juntos y colaborar. Es importante que todas las personas –en el ministerio, en las aulas y fuera del sistema– compartan la misión y trabajen juntas. Eso es lo que llamamos liderazgo colectivo: diversas personas ejerciendo un liderazgo en todo el ecosistema, colaborando y aprendiendo juntas para un mismo propósito.

–¿Cómo se enseña el liderazgo?

–En estos años estuvimos haciendo estudios para entender cómo las personas se convierten en los líderes que necesitamos, observando lo que les sucede a las personas (en Argentina, los PExAS, “profesionales de Enseñá por Argentina”) durante esos dos años de enseñanza. Para empezar, reclutamos a personas con potencial de liderazgo real, seleccionando a los que creemos que están listos para asumir una responsabilidad realmente grande y para lograr cosas importantes. Básicamente, buscamos personas que en su pasado hayan logrado grandes cosas a pesar de los obstáculos, y que muestran potencial para influir y motivar a otros. Entonces, estamos comenzando con personas que están preparadas para esto, que tienen potencial de liderazgo.

Pero lo más interesante es lo que le sucede a la gente durante esos dos años. Ellos llegan a creer más en su propio potencial para cambiar las cosas a medida que crece su autoeficacia y, por lo tanto, su sentido de agencia. Es decir: podemos cambiar el sistema a medida que crece la sensación de posibilidad. En segundo lugar, llegan a creer más en sus estudiantes y en la potencialidad de las comunidades. Llegan a comprender la naturaleza sistémica del problema, y sus prioridades cambian.

Nos dimos cuenta de que estábamos haciendo algo bueno al reunir a un grupo de personas que de otro modo no habrían puesto su energía en la educación y a comunidades marginadas que tienen un gran potencial de liderazgo. Estos líderes nunca dejan el trabajo realmente. Esa experiencia docente los convierte en los líderes que necesitamos, que creen en sus estudiantes, que saben que podemos cambiar el sistema, pero también entienden que no existe una solución mágica.

–Con respecto al impacto global que ha tenido la organización, ¿qué es lo que más la enorgullece y qué le gustaría lograr aún?

–El hecho de que, en cada país, las circunstancias de nacimiento de los niños predicen sus resultados educativos es un desafío tan grande y complejo, que realmente necesitaremos que mucha gente se ocupe y que aborde el tema desde diferentes partes del sistema. Creo que nuestro mayor logro es la creación de esta red para que muchas más personas pongan su energía en este desafío y persigan esta misión, trabajando juntos y en colaboración con muchas otras personas en el sistema. Es un desafío a largo plazo.

Podemos señalar muchos lugares donde hemos visto historias de éxito y lugares donde todavía hay mucho por hacer. Hacia el futuro, se trata de cómo podemos seguir aumentando la fuerza de líderes diversos y extraordinarios que están abordando el desafío y cómo apoyarlos en su trabajo para que los estudiantes puedan desarrollarse y forjar un futuro mejor. Esas son las prioridades: lograr que cada vez más personas pongan su energía en este trabajo, y apoyarlas para crear un sistema educativo que realmente ayude a los estudiantes a alcanzar todo su potencial.

–¿Dónde considera que el trabajo de la organización ha logrado los mejores resultados?

–Lo que me da tanta convicción es, en primer lugar, lo que he visto en los Estados Unidos, donde Teach for America lleva funcionando 30 años en algunas ciudades grandes y en comunidades rurales remotas. Hay un estudio que analiza las ocho ciudades que han visto el mayor progreso, donde las tasas de graduación de la escuela secundaria aumentan entre 20 y 30 puntos, y las tasas de asistencia a la universidad de esos graduados aumentan significativamente. Son lugares grandes, desde Chicago hasta la ciudad de Nueva York, pasando por Denver, Nueva Orleans, California. Allí hemos visto un progreso realmente significativo para los niños. Hay 2000 o 3000 alumni de Teach for America que dirigen entre el 25% y 30% de las escuelas como directores. Muchos siguen siendo profesores, o son supervisores responsables de los distritos, están en las juntas escolares, dirigen las ONG de educación. Formaron esta masa crítica de liderazgo colectivo e infundieron ese espíritu y la misión que tienen en todo el sistema, en asociación con muchos otros que estuvieron allí antes.

Entonces vi lo que sucedió con el tiempo, inicialmente en mi propio país, y luego en el Reino Unido con Teach First, que fue la primera adaptación fuera de Estados Unidos. Cuando comenzaron hace 20 años, los niños desfavorecidos de Londres tenían los peores resultados educativos del país. De hecho, eso fue lo que motivó el lanzamiento de Teach First. La comunidad empresarial se unió y dijo: tenemos que hacer algo. Con el tiempo, han visto un progreso tan significativo que ahora es mejor ser un niño desfavorecido en Londres que un niño de ingresos medios en cualquier otro lugar del Reino Unido. Hemos hecho estudios que mostraron el impacto concreto de Teach First, entre otros factores. Entre los alumni hay 1200 personas dedicadas al liderazgo escolar, entre directores de escuelas transformadoras, funcionarios que trabajan en políticas públicas, responsables de ONG innovadoras.

Esos son nuestros dos primeros ejemplos. Y luego comenzamos a ver la misma historia en otros países. En América Latina, los dos primeros fueron Chile y Perú, donde vemos los mismos efectos. En Perú hicimos un estudio de caso que mostró avances significativos en las escuelas donde se encuentran los profesionales de Enseña Perú, a través de este fenómeno de desarrollo de liderazgo colectivo. En todas partes del mundo, desde la India hasta Nigeria y comunidades de toda Europa, vemos una construcción de liderazgo colectivo que influye en los resultados agregados de los estudiantes.

–La organización también ha recibido críticas por diversos motivos, desde el compromiso limitado que implican los dos años de duración de la propuesta, hasta el riesgo de una “desprofesionalización” docente, de confundir la docencia con un voluntariado, o incluso contribuir a la privatización de la educación. ¿Qué responde a esas críticas?

–Creo que necesitamos la mayor cantidad posible de personas para poner su energía en mejorar y transformar la educación, porque esa es la base de todo lo demás. Es sorprendente que haya mucha gente que ya está dedicando su energía a la educación, y creemos que necesitamos muchas más personas, que tal vez tengan formación como abogados o ingenieros o en ciencias políticas, pero que estén dispuestos a poner su energía en las aulas. El impacto que pueden tener trabajando en colaboración con otros maestros que ya están capacitados y están en estas escuelas es significativo. Pero también vemos que ese compromiso de dos años se vuelve un compromiso de por vida. Y, ya sea que trabajen dentro o fuera de las escuelas, se convierten en defensores de priorizar la educación, de financiarla y de impulsar ideas que beneficiarán a todo el sistema.

Cuando encuestamos a los directores de las escuelas y les preguntamos qué piensan de los PExA o sus equivalentes en otros países, siempre hablan de cómo ellos han impactado en la cultura de sus escuelas y en los demás maestros. Es una influencia mutua, porque los PExA hablan de todo lo que aprendieron de los otros maestros en las escuelas. Es una situación en la que todos ganan.

–Para usted, ¿cómo es un buen docente? ¿Cuánto hay de saber pedagógico, de habilidades personales, de conocimiento de la materia que enseña?

–Hemos hecho estudios para tratar de comprender qué es lo que diferencia a los profesores que tienen más éxito. Curiosamente, lo que más emerge es que son muy relacionales, como si su instinto fuera priorizar la construcción de relaciones con los estudiantes, los padres y los demás maestros en sus escuelas. Ese es quizás el pilar del tipo de enseñanza que estamos tratando de fomentar. Se trata de que los maestros vean a sus estudiantes como personas integrales y entiendan que pueden liderar y lograr grandes cosas, contribuyendo así al desarrollo pleno de sus estudiantes. Estos maestros fomentan la agencia, el bienestar, la empatía y la conciencia de sí mismos y del mundo de los chicos.

Hace poco se presentó un estudio que analiza qué sistemas educativos han tenido el mayor progreso en los últimos diez años. Encontraron que en esos sistemas hay un sentido compartido de propósito y todos tienen la misión de mejorar el sistema. Uno puede tener a los mejores técnicos, pero si no hay una masa crítica de personas trabajando con el propósito de que todos los estudiantes aprendan, no habrá progreso. Suena obvio. Pero hay muchos propósitos diferentes que impulsan a los actores educativos. Entonces, parte de la clave es descubrir cómo lograr que todos participen en esta misión de que todos los niños alcancen su potencial. De eso se trata en Singapur, en Argentina y en todas estas organizaciones en red. ¿Cómo inculcamos ese sentido de propósito? Nosotros descubrimos que estos dos años de enseñanza realmente ayudan a lograr eso, a que las personas influyan en el sistema para que todos asuman ese propósito.