Rolando Roncancio, rector de la Universidad de La Sabana: “En la transformación educativa, el profesor es la piedra angular”

¿Así es el Paraíso? El campus de la Universidad de La Sabana queda en las afueras de Chía —al norte de Bogotá— al pie de la cordillera oriental de los Andes. Son más de 110 hectáreas verdes cruzadas por un arroyo; un puente separa los edificios de la biblioteca. En cualquier momento del día, se pueden ver grupos de alumnos que tiran una manta en el pasto y se quedan allí estudiando en las horas entre materias. Unas doscientas especies de árboles dan sombra y cobijo a zarigüeyas, ranas sabaneras, serpientes, miles de aves —tinguas, colibríes, patos andinos, etc.

Fundada en 1979, la universidad crece al ritmo de su matrícula: hoy, unos 13.000 estudiantes cursan más de 142 programas académicos —entre pregrados, postgrados, especializaciones, doctorados— de nueve facultades con carreras de Derecho, Administración de Empresas, Ingeniería, Medicina, Comunicación, etc. Es una pequeña ciudad que se mueve entre el vértigo de la tecnología y la quietud del campo. Tiene una radio online, un oratorio, un embarcadero, varias canchas de fútbol, ocho restaurantes —uno de ellos funciona como escuela donde los estudiantes de Gastronomía hacen sus prácticas—, y en el “Café de la Bolsa” se puede operar con las cotizaciones del mercado.

La Unisabana está considerada como una de las universidades más prestigiosas de Colombia junto con la Universidad Nacional, la De los Andes, la Javeriana y la Externado. Lo llamativo es que ha alcanzado este reconocimiento en apenas cuatro décadas de historia. En este tiempo tuvo cinco rectores; el quinto es Rolando Roncancio, que asumió a fines de 2020, y tiene la característica de ser el primero que es exalumno de la casa. Es abogado, tiene un doctorado y también un MBA en la escuela de negocios de la universidad.

Roncancio se tomó unos momentos para hablar con Infobae y contar qué apuestas lleva adelante desde su gestión.

—¿Cómo se piensa la transformación educativa desde la Universidad? ¿Cómo atravesaron la transformación durante la pandemia?

—La transformación es la visión que nos inspira. En un cambio de época, nuestra visión tiene que ver con una universidad de impacto tangible. Usamos la idea de la universidad de tercera generación: nos está sucediendo algo parecido a lo que pasó con la revolución industrial, pero en un momento distinto. Estamos caminando hacia la visión de una universidad de tercera generación que pone a la proyección social como misión sustantiva, rectora de las otras.

—Si pudies definir el alcance de la palabra “transformación”, ¿cuál sería?

—Es una transformación total en dos grandes dimensiones. Por un lado, en lo misional. Tiene que ser la transformación de una docencia centrada en la solución de problemas, lo que implica privilegiar metodologías como el aprendizaje basado en retos, el aprendizaje por proyectos y, sobre todo, el aprendizaje servicio. Desde ese punto de vista, la investigación debe estar inspirada en el uso: centrarse en los problemas reales, visibles, palpables. Que tenga una proyección social para dar soluciones visibles.

—¿Cuál es la segunda dimensión?

—La organizacional, que tal vez sea la dimensión que más les cuesta a las universidades. Clayton Christensen decía que, para alcanzar la complejidad organizacional de una universidad, hay que juntar a Whirlpool con McKinzey y una compañía de seguros. Yo creo que la universidad tiene que verse a sí misma como organización e intentar el camino para hacerse más ágil.

—Retomemos la primera dimensión, en el que mencionaba el impacto social de la universidad. ¿Cómo se hace para vivir en esta “ciudad” sin olvidarse del afuera?

—En el statement de nuestra misión, ponemos lo esencial como colofón de la frase: eso que hacemos es “para servir más y mejor”. Si uno tiene clara la visión de una universidad en salida, como dice el Papa Francisco, no hay otra manera que la de estar conectada. Una universidad es un gran laboratorio vivo y en el centro del trabajo universitario tiene que haber una plataforma que trate problemas reales a los que ponerle investigación y docencia. Yo me reúno continuamente con directivos y les propongo que traigan sus problemas, que nosotros los vamos a ayudar gratis. Pero la única condición que les pido es que sean problemas “PAIP”: palpables, alineados con los desarrollos sostenibles, de impacto para la organización, y la p del final es de pacientes. Nadie está mejor dotado que una universidad para la investigación. Si somos pacientes para lograr sincronizarnos, podemos trabar una relación que compromete a toda la organización.

—Lo traigo al contexto de aula. Después de dos años, se vuelve a la clase presencial. ¿De qué manera se considera el uso de herramientas tecnológicas en la universidad?

—La universidad —y no me refiero a esta, sino a la institución— tenía una deuda muy grande respecto de la incorporación tecnológica, y le llegó el mejor consultor en transformación digital posible, que fue la pandemia. Nosotros, en dos o tres días, tuvimos que dar clases mediadas por tecnología audiovisual. En ese sentido, es evidente el avance. Pero hay cosas mucho más profundas en las que la tecnología tiene que acompañar este trabajo. El tema realmente disruptor es la analítica de datos. Es probable que la analítica de datos sea el tema más determinante; una herramienta maravillosa para la personalización de los aprendizajes. La analítica permite que una organización no necesite segmentar públicos, como era el paradigma de las décadas anteriores.

—¿Por qué?

—Porque uno puede llegar al conocimiento completo, tanto de los profesores como de los estudiantes. En la universidad tenemos un proyecto que se llama “Hoja de vida del estudiante”. Un alumno aquí ve, más o menos, unas 90 asignaturas. El 36,7% las ve con aprendizaje basado en retos, servicio o por proyectos. Pero, además, como hacemos 60 o 70 hackatones al año, un niño que se gradúa aquí puede haber participado en unos 80 eventos de reto, más las 36 asignaturas en las que siguieron esa metodología. ¿Sabes cómo queda la hoja de vida de una persona como esas? Yo, a través de la tecnología, puedo transmitirlo consistente y creíblemente a quienes les interesa saber que esta persona adquirió x o y conocimiento.

—¿Cómo es el perfil del estudiante que le gustaría recibir?

—El modelo universitario que tenemos está fundamentado en el prestigio. En esta universidad queremos recibir a un estudiante con deseos reales de aprender y de crecer, y que tenga una capacidad que se lo permita. De ahí en adelante, estamos encantados de recibir estudiantes con gran apertura. Aquí en Colombia tenemos una cosa muy antipática, que son los estratos sociales; son 6. Desde hace muchos años, el 48% de los estudiantes de esta universidad son de estratos 1, 2 y 3.

—¿Eso se da a través de becas, a través de subsidios del Estado...?

—A través de esfuerzo de becas que hacemos entre todos. Hay parte de subsidio a la demanda por parte del Estado, pero este es un tema histórico de la universidad. Tenemos la profunda convicción de que una persona que quiera y pueda, no debe quedarse sin estudiar.

—La Universidad de La Sabana tiene instituciones hermanas en distintos países, como la Austral, en la Argentina, o la de Salamanca, en España. ¿Cómo se articulan? ¿Se certifican los títulos entre una y otra? ¿Cuál es la situación de la Universidad de La Sabana a nivel regional?

—Con esas universidades compartimos un ADN común en lo que tiene que ver con la inspiración cristiana y humanista, pero no es una red ni tenemos demasiadas cosas que hagamos juntos. No tenemos especial vinculación en acuerdos. Mucha gente se lo reclama a uno. Nosotros tenemos una escuela de negocios muy importante aquí, que tiene escuelas homólogas en todo el mundo, como el IAE o el IESE. Siempre nos preguntan por qué no creamos la escuela de negocios más grande del mundo, y es que somos instituciones independientes.

—¿Cómo es el perfil de salida? Aunque un estudiante universitario por supuesto nunca se va.

—Eso queremos: que nunca se vayan. ¡Yo me quedo hasta que me saquen! En estos días estuve hablando con un compañero mío del MBA. Es el presidente de una compañía del sector financiero muy conocida. Le pregunté cómo le estaba yendo con nuestros graduados y nuestros practicantes —porque tenemos prácticas en todas las carreras—, y él me dijo que notaba que nuestros estudiantes son más proclives al trabajo en equipo, a sostener conversaciones y debates constructivos. Esa macro competencia es muy importante.

—Se lo nota muy contento con la facultad.

—Me alegra que se note.

—¿Qué les falta?

—Nos falta desarrollo. Nos falta cultivar las áreas de la Arquitectura, el Diseño, las Artes, que es un vacío importante. También que podamos cultivar con una estructura más robusta de crítica e investigación a la teología, otro aspecto al que no le hemos llegado.

—Con respecto al acompañamiento, ¿cómo se trabaja en la formación de los docentes?

—El profesor es el tema central de la vida de la universidad. En la narrativa de la transformación, me gusta decir —y así titulé el discurso de apertura del año académico— que el profesor es la piedra angular, porque es donde descansan las funciones sustantivas. En ese orden de ideas, lo lógico es que cualquier transformación pase por ahí, como sugiere tu pregunta.

—Es que, al final, el docente tiene una autonomía puertas adentro y, si no se lo acompaña, el cambio...

—¡No existe! Estoy de acuerdo. Por eso hay que poner al profesor en el centro. Una manera como lo hacemos es con un programa muy potente que llamamos Semillero de Profesores.

—La palabra semillero tiene un valor importante para la universidad, ¿no? Yahira Guzmán, coordinadora de Salud Mental, habla también de “Semilleros de investigación”.

—Tienes razón. Podríamos decir que, en términos más futbolísticos, el semillero es la cantera. Y, por otra parte, tenemos un sistema de innovación que ha madurado en este proceso de transformación y tiene la figura del champion, que es una persona que quiere ir adelante, dar el ejemplo y formar a otros. Además, hay una prioridad estratégica que se llama Aprendizaje en La Sabana, que procura que el profesor, desde el diseño de la asignatura en los departamentos académicos, proponga objetivos esperados de aprendizaje, los trabaje y los mida. Entonces, la puerta cerrada no es una caja negra, sino que es un proyecto que él mismo se propone sacar adelante con sus estudiantes. Hay una cantidad de medios para alinear el trabajo de los profesores, porque sin ellos no hay transformación y, sin eso, la vida de la universidad no cambia.

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