Cómo evitar las interminables reuniones de Zoom y otros consejos: Melina Jajamovich y el nuevo liderazgo

Reflexiones de un año trabajando en pantuflas. Así se llama el nuevo libro de Melina Jajamovich, una de las personas con mayor influencia en el mundo laboral y el de las organizaciones. Autora de Agilidad en 4 estaciones, es también speaker, trainer y coach en agile cooking. Y es una de las 10 LinkedIn Top Voices de 2020: en una plataforma de cien millones de usuarios en la región, ella ha sido seleccionada como una de las diez voces más importantes.

El nuevo libro, de hecho, recopila los distintos artículos que escribió en LinkedIn durante el primer año de la pandemia. En su trabajo habitual, Jajamovich da charlas y talleres, y acompaña a diferentes equipos —algunas organizaciones con las que trabajó son: Zurich Seguros, Cervecería Quilmes, Banco Ciudad, Globant, Disney, Pluspetrol, un largo etcétera— y el 20 de marzo de 2020, cuando comenzó la cuarentena, ella fue una de las que veía un desafío imposible de afrontar:

“Estaba profundamente convencida de no poder trabajar en remoto”, dijo Jajamovich en el auditorio de Ticmas en la última edición de la Feria del Libro. “Pero soy un persona práctica y muy reflexiva y, entonces, cada aprendizaje que tenía lo escribía en LinkedIn en artículos cortitos que funcionaron y la gente los comentaba”. Así nació este nuevo libro que recoge la experiencia de un tiempo complejo para todos y que es necesario no olvidar, porque eso implicaría olvidar también todo lo que nos ayudó a crecer y cambiar.

Algunos de los temas del libro: “Da miedo, sí. No va a salir perfecto y eso está bien”, “Empatía, ven a mi lado”, “No sos tu puesto de trabajo”, “Estamos presionados y nos metemos aún más presión”, “¿Por qué programás tu agenda como si no existieran incendios?”, “Decir «no» con una sonrisa”, “Las emociones sí cuentan”, “¿Cómo hacer que el conflicto valga la pena?”. Reflexiones de un año trabajando en pantuflas es un muy buen libro para quienes están en cargos directivos y gerenciales en cualquier área —industria, educación, economía, etc.— porque elabora ideas en torno a cómo se piensa una organización hoy en día y cómo, antes que el objetivo, lo más importante es la relación entre las personas.

—¿Qué es el concepto agile y cómo entra en relación con el slow?

—Yo trabajo en agile, agilidad, que es una palabra muy de moda en el mundo de las organizaciones. A priori pensamos que es ir rápido, pero la agilidad de la que hablamos es la capacidad de las organizaciones para adaptarse a los cambios. Los años de pandemia pusieron de manifiesto que el que no se adapta a los cambios está muerto. Trabajar de manera ágil significa tener una cultura no reactiva a los cambios, metodologías que permitan ser más productivos, que permitan a las personas trabajar con autonomía y estar motivada, y generar estructuras más horizontales. Incluso en organizaciones educativas se está empezando a generar conversaciones acerca de cómo crear culturas más colaborativas con el afuera, entendiendo que el sistema educativo no es sólo lo que pasa adentro del aula si no que tiene que ver con las familias y la sociedad.

—Hay varios capítulos del libro dedicados a la incertidumbre. Uno dice: “Soltá la agenda que tenías la semana pasada”.

—Si agile no es ir rápido, slow no es ir lento. Slow tiene que ver con elegir el ritmo que necesitamos para nuestros días. Poder estar conectado con uno mismo y no conectado a 220. Una de las razones por las que nos cuesta tanto adaptarnos a los cambios es que vamos corriendo todo el tiempo. En vez de ser creativos, estamos totalmente saturados siguiendo a saber uno qué ola. Y esto pasó más que nunca en los últimos años, porque tuvimos una ola de digitalización que nos somete cada vez a más estímulos. Mientras respondo, podés estar recibiendo mil mensajes: desde el punto de vista tecnológico es posible, pero desde el punto de vista humano, yo no puedo responder mil mensajes a la vez.

—¿Cómo se evita caer en ese caos?

—Si pensamos en educación, antes vos tenías que entrar en un aula y punto. Ahora podés estar conectado a cuatro links a la vez. Pero eso no significa que estés presente. En este sentido, lo más evidente es cómo armamos la agenda. Antes uno armaba la agenda y tenía espacios en blanco que tenían que ver con ir de un lugar al otro. Ahora, sin levantarse de la silla, hay mucha gente que está todo el día entrando y saliendo de reuniones, y que, en realidad, entra y sale del link, pero el alma sigue conectada con alguna otra cosa. O con ninguna. Programamos la agenda como un Tetris y la realidad es que no vivimos en un mundo industrial, sino que vivimos en un mundo del conocimiento, en el que necesitamos ser creativos y para eso necesitamos pausas, espacios en blanco.

—Todo está perfecto, pero, para tomar la palabra del libro, aparece la “zoomitis”. De repente, otros te llenan de reuniones. Al comienzo de la pandemia daba la impresión de que, si no había reuniones, no había trabajo, y uno se pasaba horas en zoom, pero no sabía bien cuándo trabajaba.

—Ahora valoramos la transparencia y la apertura, pero que tengas a disposición mi calendario no significa que vos me puedas “bookear” una reunión. En última instancia, yo soy un adulto que puede elegir qué tiene valor para mí. Uno de los problemas es que estamos llenos de reuniones a las que nadie quiere ir. Vamos con la pantalla apagada, muchas veces. Entonces es un como si, es una performance. Hay que ir porque es lo políticamente correcto. El problema es que pagamos un precio muy alto por ser políticamente correctos. Es una espiral en donde nadie para. Y después la gente trabaja a las cinco de la tarde o a las cuatro de la mañana, cuando nadie lo molesta. Y no tiene sentido, porque después estamos muy cansados. Lo esencial es tener en claro para qué necesitamos la reunión: reuniones cortas, objetivos claros, llevarte un compromiso, una fecha, y después ver cómo nos fue. Y al que siente que lo reunión no tiene valor, que se levante y que se vaya.

—Pablo Fernández, que hoy es el director de Chequeado y escribió La fábrica del tiempo con Martina Rúa, dijo —creo que durante la pandemia— que es un problema que Google Calendar te guarde reuniones de una hora por default. Debería haberlo hecho de media, hubiera sido más eficiente.

—El reto está en tener conciencia —y ahí vuelvo al slow—. Que seamos nosotros los que elijamos cómo usamos el tiempo, qué es lo que necesitamos, y que no haya nada por default. Si no es muy cómodo: “Ahora que Google nos ponga reuniones de quince minutos”. Hay reuniones que necesitan una hora, otras que necesitan quince minutos y otras que podrían haber sido un correo electrónico. Lo interesante es que no demos nada por hecho, y que no dejemos que las tecnologías nos pasen por encima.

—Hay otros títulos muy interesantes del libro: uno dice “Liderando es un gerundio”, y en otro hablás del “mágico no sé”. ¿Cómo se forma el líder de una institución?

—Reconozco que me cuesta la palabra “liderazgo”. Siento que está muy desgastada. Está lleno de talleres, jornadas, libros, pero el problema no es lo que decimos, sino lo que hacemos. Pero en estas circunstancias, el líder tuvo que abrazar un primer concepto que es el “No sé”. ¿Quién podía saber lo que estaba pasando? En un contexto complejo, no hay ningún especialista que tenga las respuestas; necesitamos la inteligencia colectiva. Y lo primero para dar paso a la inteligencia colectiva es aceptar que no sabemos.

—¿Pero se puede decir “No sé”?

—En nuestra sociedad está mal visto decir que no sé y es porque nos han formado para tener la respuesta correcta. La pregunta no está bien vista; decir “No sé” o “No entiendo” mucho menos. Tengo el recuerdo de la maestra de salita de tres, de mi hijo, que salió por pantalla el primer día de la cuarentena y dijo: “Sepan que en décadas de profesión nunca hice esto, estoy aprendiendo con ustedes”. Yo me quité el sombrero, porque en el momento en que uno puede decir que no sabe algo, genera un entorno en el que puede empezar a construir con los otros. Dicen que en las organizaciones la gente tiene dos trabajos: su trabajo y el trabajo de disimular lo que no sabe. Si supieran lo que se les paga a los empleados por disimular, se llevarían las manos a la cabeza. Para funcionar bien en cualquier entorno necesitamos seguridad psicológica, y la seguridad psicológica aparece cuando me puedo mostrar vulnerable. Yo me relajo, los otros se relajan y aprendemos juntos. Y esto, de cara al aprendizaje en el aula y con otros, es fundamental.

—El líder también tiene un rol pedagógico. ¿Cómo se hace en un momento en el que no se sabe, cómo es la figura del rol de enseñante?

—El líder tiene que asumir su propio “No sé” y el equipo tiene que asumir que el líder no tiene todas las respuestas. Esto nos pasa en la sociedad: esperamos que alguien más sepa para que nosotros podamos descansar. Entonces hay alguien a quien le cedemos nuestra libertad, por decirlo así, alguien en quien depositamos toda la responsabilidad. Después nos quejamos, pero le damos todo ese poder. Salir de eso requiere que todos aceptemos no saber y que para aprender hay experimentar. En el mundo de las startups se dice: “Fracasa rápido y barato, y aprende más rápido aún”. Un líder tiene que animarse a experimentar. Necesito ser curioso, necesito tener espíritu crítico y necesito ser creativo: estas son tres cosas que debe tener un líder. Aprendo cuando soy creativo. Si no somos creativos, están las máquinas. Y nosotros estamos para sacar el lado más humano en nosotros y en los otros. Ese es el reto: buscar el brillo que hay en cada uno.

LEER MÁS