Por qué los doctores y farmacéuticos se están rebelando

A simple vista, John Wust no parece un agitador laboral. Un veterano ginecólogo obstetra de Luisiana con predilección por las corbatas de moño, Wust pasó los primeros 15 años de su carrera dirigiendo su propio consultorio con algunos colegas.

Mucho después de haber aceptado un puesto asalariado en Allina Health, un gran sistema sanitario sin fines de lucro con sede en Minnesota, en 2009, no se veía a sí mismo como el tipo de empleado que podría beneficiarse de la negociación colectiva.

Pero eso cambió en los meses previos a marzo, cuando su grupo de más de 100 médicos de un hospital de Allina cerca de Minneapolis votó a favor de sindicalizarse. Wust, que ha hablado con sus colegas sobre las posibles ventajas de un sindicato, dijo que los médicos no sabían cómo aliviar su carga de trabajo insostenible porque tenían menos influencia que nunca en el hospital.

“Tal y como está el sistema, no veo ninguna otra solución legal”, afirmó Wust.

En el momento en que él y sus colegas votaron a favor de sindicarse, fueron uno de los grupos más numerosos de médicos del sector privado en hacerlo. Pero en octubre, esa distinción pasó a un grupo que incluía a unos 400 médicos de atención primaria empleados en clínicas que también son propiedad de Allina.

El sindicato que los representa, el Consejo de Médicos del Sindicato Internacional de Empleados de Servicios, afirma que médicos de docenas de clínicas de todo el país han solicitado organizarse en los últimos años.

Y los médicos no son los únicos profesionales sanitarios que se sindicalizan o protestan en mayor número. Los trabajadores de la salud, muchos de ellos enfermeros, realizaron ocho grandes huelgas el año pasado --la mayor cifra en una década-- y van camino a igualar o superar esa cifra este año. En otoño, decenas de farmacéuticos no sindicalizados que trabajan en tiendas CVS y Walgreens se reportaron enfermos o se marcharon a media jornada para protestar contra la falta de personal, muchos durante un día entero o más.

Las razones detrás de las acciones laborales recientes parecen sencillas. Los médicos, personal de enfermería y farmacéuticos afirmaron que se les estaba pidiendo realizar más tareas a medida que disminuía el personal, lo que les provocaba agotamiento y ansiedad de poner en peligro a los pacientes. Muchos dijeron que se les exigió al máximo cuando empezó la pandemia, y que su carga de trabajo nunca disminuyó del todo.

Pero en todos los casos, la explicación es más profunda: la consolidación de las empresas sanitarias ha hecho que los trabajadores se sientan impotentes ante las burocracias onerosas. Dicen que esta tendencia les ha dejado poco margen para ejercer su criterio profesional.

“La gente se siente presionada. Eso es real”, afirmó John August, experto en relaciones laborales en el sector salud del Instituto Scheinman de la Universidad Cornell. “Las estructuras corporativas en la atención médica no son malvadas, pero no han evolucionado al punto de entender cómo interactuar” con los trabajadores sanitarios.

Allina declaró que había avanzado en la reducción de la carga de trabajo de los médicos y que estaba colaborando con los trabajadores sanitarios para resolver los problemas pendientes. CVS dijo que estaba haciendo "inversiones específicas" en las farmacias para mejorar la dotación de personal en respuesta a los comentarios de los empleados; a su vez, Walgreens declaró que se comprometía a garantizar que los trabajadores tuvieran el apoyo que necesitaban y que había invertido más de 400 millones de dólares en dos años para contratar y retener al personal.

Durante años, muchos médicos y farmacéuticos creyeron que estaban en gran medida al margen de la jerarquía tradicional entre la dirección y los trabajadores. Ahora se sienten asfixiados por esta. El resultado es una mayor conciencia obrera entre personas que no siempre la han tenido, la sensación de que son subordinados en conflicto constante con sus superiores.

“Al final me di cuenta de que todos somos trabajadores, pese a la percepción de élite que se tenga de nosotros”, afirmó Alia Sharif, una colega de Wust en Allina que está muy involucrada en la campaña sindical. “Se nos ve como piezas de un engranaje. Puedes ser médico o trabajador de una fábrica, y estas grandes empresas te tratan exactamente igual”.

Los detalles varían según el campo de atención médica, pero las tendencias son similares: un antes en el que los profesionales de la salud afirman que tenían el margen de maniobra y los recursos para hacer bien su trabajo, seguido de lo que consideran un descenso hacia las filas de los jornaleros gestionados al dedillo.

Como internista de farmacología y farmacéutico en un CVS de Massachusetts a partir de finales de 1990, a Ed Smith le parecía que las tiendas siempre estaban bien dotadas de personal. Dijo que los farmacéuticos tenían tiempo de entablar relaciones con los pacientes.

Alrededor de 2004, se convirtió en director de distrito en la zona de Boston, donde supervisaba unos 20 establecimientos. Smith dijo que los ejecutivos de CVS estaban atentos a las opiniones de los farmacéuticos: aumentaban el sueldo de los técnicos si había escasez o actualizaban programas informáticos anticuados.

"Cada decisión se basaba en algo que decíamos que necesitábamos", recordó.

Wust pensaba en los días que trabajó en un consultorio independiente de unos 25 médicos con una nostalgia similar.

"Todos éramos socios", dijo. "Era una especie de democracia laboral. Todo el mundo tenía voz y voto. Se escuchaban las preocupaciones de todos".

Con el tiempo, sin embargo, la consolidación y el auge de empresas sanitarias cada vez más grandes dejaron a los trabajadores con menos influencia. Mientras los llamados gerentes de beneficios farmacéuticos, que negocian descuentos con las farmacias en nombre de las aseguradoras y las empresas, compraban rivales, gigantes minoristas como Walgreens y CVS hacían adquisiciones a fin de no perder poder de mercado.

Las cadenas cerraron muchos de los locales recién adquiridos, lo que atrajo a más clientes a las tiendas existentes. Intentaron recortar costos, especialmente los relacionados con el personal, y los gerentes de beneficios controlaban los precios de los medicamentos.

Alrededor de 2015, Smith abandonó su puesto de director de distrito y volvió a ser un farmacéutico de primera línea, reacio a supervisar a compañeros de trabajo en condiciones que consideraba deficientes. “No podía pedir a mis farmacéuticos que hicieran lo que yo no podía hacer”, afirmó.

Entre sus frustraciones estaba la necesidad de limitar de manera estricta el número de trabajadores que cada farmacia podía programar.

"Cada semana que rebasas tu presupuesto de mano de obra directa, recibes una llamada, independientemente del volumen de recetas, de tu director de distrito", explicó Smith. "Si tu presupuesto para horas técnicas es de 100 y has utilizado 110, recibes una llamada. No es mucho dinero, quizá 180 dólares, pero recibes una llamada".

Cuando se le preguntó a CVS cómo se aplicaban los presupuestos de mano de obra, respondió que los gerentes recibían "orientación" basada en el volumen esperado y otros factores, y que se hacían ajustes para garantizar una dotación de personal adecuada.

Smith y otros farmacéuticos actuales y antiguos de CVS y Walgreens dijeron que la asignación de horas para farmacéuticos y técnicos en sus tiendas había disminuido la mayoría de los años en la década anterior a la pandemia.

Los farmacéuticos también describieron que se les exigían parámetros de rendimiento cada vez más estrictos, como la rapidez con la que respondían el teléfono, la proporción de recetas surtidas para 90 días en lugar de 30 o 60 (las recetas a más largo plazo suponen más dinero por adelantado) y las llamadas realizadas para instar a la gente a surtir o recoger recetas.

Durante años, los farmacéuticos de Walgreens y CVS lograron ignorar en gran medida estos parámetros tan estrictos siempre que los beneficios generales y la satisfacción del cliente se mantuvieran altos. Pero a principios y mediados de la década de 2010, ambas empresas aumentaron la importancia de estos indicadores, según varios farmacéuticos.

En Walgreens, muchos directores de farmacia empezaron a tener como jefe directo a un supervisor de ventas al por menor en todo el distrito en lugar de un supervisor formado como farmacéutico.

"Coincidió con una mayor presión de las métricas", narró Sarah Knolhoff, farmacéutica de Walgreens de 2009 a 2022.

"Al no haber sido nunca farmacéuticos, presionaban a la farmacia de la misma manera en que presionaban a los vendedores que atendían a los clientes", añadió Knolhoff, en alusión al resto de la tienda.

CVS sostuvo que las métricas de rendimiento eran necesarias para garantizar la seguridad y la eficiencia para los pacientes, pero que en los últimos años había reducido el número de métricas que monitorea. Walgreens anunció el año pasado que ya no usaría "métricas basadas en tareas" en las revisiones de rendimiento del personal de farmacia, aunque las seguiría utilizando para monitorear el rendimiento de cada tienda.

En el caso de los médicos y el personal de enfermería, la transición sucedió más o menos al mismo tiempo. A medida que los consultorios médicos independientes se daban cuenta de que habían perdido influencia en la negociación de las tarifas de rembolso con las aseguradoras, muchos médicos se incorporaron a sistemas sanitarios más grandes, que podían utilizar su tamaño para obtener mejores acuerdos.

En 2010, la aprobación de la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA por su sigla en inglés), junto con los esfuerzos de la normativa federal, recompensó el tamaño de estas empresas al supeditar el rembolso a determinados resultados de salud, como la proporción de pacientes que deben ser readmitidos. El aumento de tamaño ayudó a los sistemas hospitalarios a diversificar su población de pacientes, como lo hace una aseguradora, de modo que determinados grupos de pacientes de alto riesgo no resultaran perjudiciales desde el punto de vista financiero.

Los administradores evaluaron cada vez más a su personal médico en función de parámetros similares vinculados a la salud de los pacientes y establecieron incentivos y mandatos.

El personal médico y de enfermería se quejó de los cambios.

“La empresa te dice cómo tienes que tratar a tu paciente”, afirmó Frances Quee, presidenta del Consejo de Médicos, que representa a unos 3000 médicos, la mayoría de ellos en hospitales públicos. “Sabes que así no es como debes tratar a tu paciente, pero no puedes decir nada porque tienes miedo de que te despidan”.

En Allina, se incentiva a los médicos de atención primaria a que hablen con los pacientes sobre sus enfermedades de alto riesgo o crónicas, incluso si esas enfermedades están bien controladas y no son relevantes para esa consulta en particular.

“¿Es un uso valioso de nuestros 25 minutos juntos?”, cuestionó Matt Hoffman, médico de atención primaria en una clínica de Allina que se sindicalizó en octubre. “No, pero le permite a Allina obtener más dinero de Medicare”.

Adam Higman, experto en operaciones hospitalarias de la consultora Press Ganey, dijo que la consolidación y el mayor uso de parámetros habían surgido como respuesta a la necesidad de reducir los costos de la atención médica en Estados Unidos, que durante mucho tiempo han sido los más altos del mundo per cápita, y garantizar que el gasto beneficie a los pacientes.

Higman señaló los datos que demuestran que los médicos y enfermeros más empáticos y comunicativos --factores que afectan la experiencia de los pacientes-- redundan en pacientes más sanos.

Pero Higman reconoció que muchos sistemas sanitarios habían aumentado las tensiones con médicos y personal de enfermería al no involucrarlos más en el desarrollo y la implementación del sistema de métricas según el cual se les juzga.

"Los sistemas sanitarios y grupos médicos progresistas e inteligentes escuchan a los médicos, analizan su experiencia y su volumen de negocio y crean foros de debate", afirmó. "Si eso no pasa, es uno de los factores que contribuyen a la sindicalización".

La pandemia magnificó estas tensiones.

A medida que las cadenas minoristas desplegaban las vacunas anti-COVID-19, los farmacéuticos se quejaban de estar sobrecargados de trabajo al punto de no poder hacer una pausa para ir al baño y decían que les preocupaba constantemente cometer errores que perjudicaran a los pacientes. (El año pasado, CVS comenzó a cerrar la mayoría de las farmacias durante 30 minutos cada tarde para dar a los farmacéuticos un descanso regular. Walgreens declaró que los "descansos específicos para que los farmacéuticos coman" comenzaron a implementarse en todas las tiendas en 2020).

Los médicos y enfermeros se encontraron con que las bandejas de entrada de sus correos electrónicos, de por sí saturadas, de repente estaban a reventar, pues los pacientes asustados pedían con urgencia consejos médicos. Los administradores intentaron hacinar a más pacientes en hospitales y clínicas saturados.

El punto de ruptura sucedió cuando ya había pasado el apogeo de la pandemia, pero las condiciones apenas mejoraron, según muchos trabajadores. Aunque los sistemas sanitarios habían prometido aumentar el personal, muchos se encontraron con déficits en medio de la inflación y la escasez de médicos y enfermeras.

Los profesionales que nunca se habían considerado candidatos a afiliarse a un sindicato empezaron a organizarse. Cuando empezó a trabajar en Allina en 2009, Sharif dijo: "Yo no habría considerado que los sindicatos y los médicos pensaran igual; habría sido un concepto totalmente ajeno". El año pasado, se puso en contacto con el Consejo de Médicos para pedir ayuda en la sindicalización de sus colegas.

Quee, la presidenta del sindicato, dijo que las consultas de los médicos se habían triplicado desde que el segundo grupo de médicos de Allina se sindicalizó el mes pasado y que, como resultado, el Consejo de Médicos estaba contratando a más organizadores. (Allina está apelando el resultado de la votación sindical en el hospital, pero no en sus clínicas). Incluso los farmacéuticos están movilizándose.

“Hace dos días, me llamaron farmacéuticos de Florida. Nunca habíamos trabajado con farmacéuticos”, relató Quee.

En septiembre, Smith, que hace tiempo pasó de ser director de distrito de CVS a farmacéutico de primera línea, asumió un papel adicional: organizador sindical. Después de que CVS despidiera a un director de distrito que se había negado a cerrar algunas tiendas los fines de semana para hacer frente a la falta de personal, Smith ayudó a organizar una serie de días de baja por enfermedad y paros coordinados en la zona de Kansas City, Misuri, donde ha trabajado para la empresa en los últimos años.

"Llevo años pidiendo, pidiendo y pidiendo mejoras", afirmó. "Ahora ya no las pedimos. Las estamos exigiendo".

c.2023 The New York Times Company