¿Qué fue lo que realmente derribó al Boeing 737 Max?

El vuelo 610 de Lion Air se dirigió hacia la pista del aeropuerto principal de Yakarta, Indonesia, transportando a 189 personas con destino a la isla de Bangka, un vuelo de distancia corta. El avión era la última versión del Boeing 737, un nuevo y brillante 737 Max que había sido entregado apenas tres meses antes. El capitán era un indio de 31 años llamado Bhavye Suneja, que hizo su entrenamiento inicial de vuelo en una pequeña y ya desaparecida escuela de San Carlos, California, y optó por un trabajo de nivel básico en Lion Air en 2011. Lion Air es una aerolínea agresiva que domina los vuelos de bajo costo en un mercado indonesio en rápida expansión y uno de los mayores clientes de Boeing en todo el mundo. Es conocida por contratar pilotos sin experiencia -la mayoría de ellos recién graduados de su propia academia– y por pagarles poco y trabajar duro. Los pilotos como Suneja, que venía del extranjero, normalmente se alistan con la esperanza de sumar horas de vuelo y pasar luego a un trabajo mejor. Lion Air puso un tiempo en el simulador y le dio un uniforme, luego lo colocó en el asiento del copiloto de un 737 y finalmente lo convirtió en capitán antes de lo que lo hubiera hecho una aerolínea convencional. Sin embargo, para el pasado 29 de octubre, Suneja había acumulado 6.028 horas y 45 minutos de vuelo, por lo que ya no era un principiante. En el corto plazo le tocaría a él volar.

Su copiloto era un indonesio 10 años mayor que él, se llamaba Harvino y tenía casi la misma experiencia de vuelo. Durante el vuelo, él se encargaría de las comunicaciones por radio. No se ha hecho referencia al entrenamiento inicial de vuelo de Harvino. Había acumulado unas 900 horas de vuelo cuando fue contratado por Lion Air. Al igual que miles de nuevos pilotos que ahora satisfacen la demanda de personal -especialmente en los países en desarrollo con un rápido crecimiento de las aerolíneas-, su experiencia de vuelo estaba determinada por manuales, atada a las listas de verificación y los procedimientos en la cabina, y dependía de los pilotos automáticos. Había memorizado los procedimientos de acuerdo a los manuales que transmitían los grandes fabricantes, pero tenía serias debilidades en una cualidad esencial conocida como la destreza aeronáutica. Lamentablemente, su capitán tampoco contaba con ésta.

Destreza aeronáutica, o "airmanship", es un concepto anacrónico, pero se aplica sin prejuicios tanto a mujeres como a hombres. Su significado completo es difícil de transmitir. Incluye un sentido visceral de la aeronavegación, una comprensión operativa del tiempo y de la información meteorológica, la capacidad de formar mapas mentales de los flujos de tráfico, la fluidez en las sutilezas de las comunicaciones por radio y, especialmente, una profunda apreciación de la interacción entre la energía, la inercia y las alas. Los aviones son seres vivos. Los mejores pilotos no se sientan en las cabinas sino que se atan a ellas. La Armada de los Estados Unidos logra inculcar este sentido en sus nuevos pilotos de combate al hacerlos pasar por rigurosas instrucciones en el aula y luego exigirles que vuelen al límite de las posibilidades, incluso de cabeza. No se puede esperar lo mismo de los pilotos de aerolíneas que nunca vuelan en soledad y cuya experiencia consiste en cuidar a pasajeros que se estremecen con una turbulencia leve, y que se refieren a "bolsas de aire" en una fiesta  y piensan que están cerca de la muerte si el avión se alabea a 30 grados. El problema ocurre también con muchos pilotos americanos y europeos. A menos que hagan esfuerzos extraordinarios -por ejemplo, salir a hacer acrobacias, volar planeadores o deambular entre las pistas de aterrizaje improvisadas en las áreas silvestres Idaho-, es posible que nunca desarrollen verdadera destreza aeronáutica sin importar la duración de sus carreras. Los peores pilotos viven intimidados por sus aviones y permanecen así hasta que se retiran o mueren. Es lamentable que los que mueren en las cabinas de mando tienden a llevarse a sus pasajeros con ellos.

Era una mañana de cielo azul en Yakarta, con algunas nubes flotando al norte. Al vuelo se le asignó una ruta de salida estándar sobre el Mar de Java. A las 6:20 horas, estaba despejado para el despegue. Para cualquiera que observara el avión desde el exterior, por ejemplo desde la torre de control, el despegue habría parecido normal a medida que el Boeing carreteaba en la pista y se elevaba en el aire. El primer indicio externo de problemas se produjo un minuto más tarde, después de que un controlador aéreo autorizara el vuelo para una ascensión a 8200 metros. Harvino pidió al controlador que confirmara la altitud del avión tal y como aparecía en las pantallas en la torre de control. La petición era inusual, y no hubo explicación de parte de la tripulación. El controlador respondió que mostraba una altitud de 274 metros, y Harvino acusó recibo sin hacer comentarios, como si estuviera de acuerdo.

Veinticinco segundos más tarde (un largo tiempo en términos aeronáuticos), Harvino pidió una autorización para "algún punto de espera" donde el avión pudiera permanecer en el cielo. La petición fue sorprendente. El controlador no proporcionó un punto de espera, sino que preguntó sobre la naturaleza del problema. Harvino respondió: "Problema de control de vuelo". No mencionó de qué tipo, pero antes de morir, los pilotos rara vez son tan descriptivos. Harvino no declaró una emergencia. El controlador preguntó acerca de su altitud esperada. Harvino respondió 1524 metros, que era extrañamente bajo y hasta el día de hoy permanece inexplicable.

Dos minutos y medio después del despegue, cuando el avión estaba subiendo a 662 metros, de repente cayó en un violento picado de más de 200 metros, estabilizándose a 450 metros y entrando en un ascenso incierto. No se asoció ningún giro con la caída, por lo que el problema del avión parecía no estar relacionado con el control de balanceo y la vieja amenaza de una inmersión en espiral. Desde el principio de la investigación, las sospechas se centraron en el mecanismo de compensación (trim) del Lion Air 610, y específicamente en la posibilidad de un fallo conocido como "runaway trim" o ajuste desbocado. El trim se refiere a una condición aerodinámica relacionada con la inclinación – la posición de la nariz del avión hacia arriba o abajo en vuelo. Se puede pensar que es un punto de equilibrio, o la posición de la nariz en la que un avión se desplaza naturalmente cuando no se aplican cambios en los elevadores hacia arriba o hacia abajo. Esta es una ligera simplificación, pero funciona. El trim se ajusta rutinariamente durante el vuelo. En el Boeing 737, los ajustes se realizan mediante el uso de interruptores accionados por el pulgar en los timones de control cuando los pilotos "vuelan manualmente" el avión, como lo harían en el despegue y el aterrizaje. Los interruptores de pulgar controlan un mecanismo electrohidráulico que cambia el ángulo del estabilizador horizontal -la superficie de la cola que contrarresta los efectos de cabeceo natural de las alas y proporciona el equilibrio aerodinámico necesario para el vuelo. En su funcionamiento, el trim eléctrico es suave, potente y por lo general se comporta bien. En ocasiones, sin embargo, puede comenzar a funcionar por su propia cuenta e incitar al avión a subir o bajar la punta. Eso es un ajuste desbocado o "runaway trim". Tales fallas son fácilmente contrarrestadas por el piloto – primero usando la columna de control para dar una orden opuesta al elevador, luego accionando un par de interruptores para apagar el sistema eléctrico antes de revertir a un sistema paralelo perfectamente capaz de trim manual. Pero parecía que por alguna razón, la tripulación de Lion Air no habría recurrido a esta simple solución.

El Lion Air 610 subió a 1524 metros y permaneció allí tembloroso durante otros seis minutos. Pronto estaba volando sobre aguas abiertas. En algún momento, Harvino declaró la intención de la tripulación de regresar al aeropuerto de Yakarta. Los controladores aéreos aprobaron el regreso y posteriormente aconsejaron a la tripulación que aterrizara en la Pista 25 Izquierda, la más cercana a su posición. Pero no hubo respuesta. El avión seguía alejándose del aeropuerto. Harvino le preguntó al controlador por la velocidad del avión. Esta era otra pregunta inusual, dado que en la cabina deberían haber estado disponibles múltiples indicadores independientes de velocidad. El controlador respondió que la velocidad era de 597 kilómetros por hora. Se acercaba a la velocidad máxima del 737 para esa altitrud de aproximadamente 630 kilómetros por hora. El avión volaba inusualmente rápido.

Debería haber sido obvio para la torre de control que los pilotos estaban con problemas, pero tal vez porque no habían declarado una emergencia, el controlador continuó tratándolos en forma rutinaria, instruyéndolos repetidamente para que mantuvieran la altitud elegida de 1524 metros y emitiendo múltiples nuevos rumbos para que el avión tomara. Cada nuevo rumbo implicaba un giro, y cada giro complicaba la capacidad de la tripulación para evitar que la nariz se cayera. Es difícil imaginar lo que el controlador estaba pensando. Uno de sus rumbos fue ordenado para alejar el vuelo del tráfico conflictivo, cuando en cambio era el tráfico el que debería haber sido alejado del vuelo. Igualmente desafortunado fue el consentimiento de Suneja y Harvino, quienes cumplieron diligentemente con todas las solicitudes de control de tráfico aéreo.

A las 6:31 horas, 11 minutos después del despegue, Suneja se comunicó por radio por primera vez. No conocía su altitud, le dijo al controlador, porque todos sus indicadores de altitud mostraban valores diferentes. Esto es improbable y no ha sido explicado. Quizás reflejando la tensión que sentía, Suneja se identificó erróneamente como Lion Air 650. Apropiadamente, el controlador reconoció la transmisión de Suneja sin objeciones y respondió: "sin restricciones". Con esto quería decir que Suneja tenía permiso para volar a cualquier altitud que eligiera. Pero aparentemente Suneja no lo entendió. Unos segundos más tarde, pidió innecesariamente al controlador que bloqueara los vuelos por debajo de su altitud y hasta los 914 metros para evitar el tráfico. El controlador, que acababa de escuchar a Suneja decir que no conocía su altitud, le preguntó qué altitud quería. Suneja respondió: "Cinco mil [pies, 1524 metros]".

Suneja estaba llevando 188 desventuradas almas a través del cielo, 189 si se incluye la suya, y luchando con un confuso desperfecto de algún tipo. Bajo estrés, su actuación se había vuelto pésima. Desde el principio –meses antes de que se encontrara y escuchara la grabación de la caja negra- su obsesión por los despejes de altitud sólo podía explicarse como un piloto que se ahogaba en minucias. "Cinco mil" fue su última transmisión. Doce minutos después del despegue, el Lion Air 610 desapareció del radar.

Los accidentes aéreos son infrecuentes, y aún más infrecuentes son aquellos que llevan a que toda una flota de aviones quede inmovilizada. Lo ocurrido con el Lion Air 610 no estaba inmediatamente entre estos. Pero unos cuatro meses más tarde, el 10 de marzo de 2019, un 737 Max igualmente nuevo volado por Ethiopian Airlines se cayó tras salir de Addis Abeba causando la muerte de todos a bordo, y en una semana los vuelos con el 737 Max se detuvieron en todo el mundo.

Después de ambos accidentes, las grabaciones de la caja negra indicaron que el culpable inmediato era un fallo de un sensor vinculada con una nueva y misteriosa función de control que era exclusiva del 737 Max: el
"Maneuvering Characteristics Augmentation System" o sistema de incremento de las características de maniobra (MCAS). El sistema aplica automáticamente impulsos de trim de la nariz hacia abajo, pero sólo en circunstancias tan acotadas que ningún piloto de aerolínea regular experimentará su activación, a menos que falle un sensor. Boeing creía que el sistema era tan inocuo, incluso si funcionaba mal, que la compañía no informaba a los pilotos de su existencia ni incluía una descripción del mismo en los manuales de vuelo del avión.

El sistema en cuestión es complicado, y volveremos a él más adelante, pero por ahora es suficiente saber que tras la pérdida de Lion Air 610, la compañía sugirió que el 737 Max era tan seguro como sus predecesores. Su tono era inusualmente dócil, pero no por falta de convicción. La compañía parecía dudar a la hora de señalar con el dedo a un cliente muy susceptible – Lion Air – que tenía varios miles de millones de dólares en pedidos sobre la mesa y que podía retirarlos en cualquier momento. El dilema es familiar para los fabricantes después de accidentes graves en los que la culpa suele ser de algún piloto y no del avión. Sin embargo, la reticencia de Boeing permitió que surgiera una narrativa: que la compañía había desarrollado el sistema para eludir a los reguladores; que se trataba de atajos y codicia; que había jugado cínicamente con las vidas del público volador; que los pilotos de Lion Air estaban abrumados por las fallas de un sistema oculto al que no se podía esperar razonablemente que se resistieran; y que el diseño del MCAS fue, sin duda, la causa del accidente.

Pero nada de esto era del todo cierto. La prisa por echar la culpa se basó en parte en una pobre comprensión no sólo de los aspectos técnicos, sino también de la cultura de la aviación comercial de Boeing. La creación del Max tuvo lugar en los suburbios de Seattle entre ingenieros y pilotos de integridad incuestionables, incluyendo la supervisión de funcionarios de la Administración Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA). Aunque los diseñadores de Boeing eran conscientes de los plazos y de las presiones competitivas, los errores que cometieron fueron honestos, o estúpidos, o tal vez descuidados, pero no fueron el resultado de un sacrificio intencional de seguridad para obtener una ganancia. Como siempre, hubo un problema relacionado a quienes piensan siempre igual y la renuencia de los trabajadores a hablar sobre los probnlemas. Aún más perniciosa fue la larga delegación de la autoridad regulatoria de la FAA a los empleados de Boeing – una preocupación que está siempre disponible para procesar si se quiere y que de hecho puede estar relacionada con la configuración del problemático sistema tal como fue instalado. Sin embargo, en Seattle, en el nivel donde se toman decisiones tan pequeñas, la corrupción, como el cinismo, es rara.

Eso no es una defensa general de Boeing. A nivel corporativo, la compañía es el peor tipo de jugador -un agente corrosivo que reparte dinero por todo Washington, intenta vender armas exóticas en el Congreso, juega con la aniquilación nuclear, vende todo tipo de instrumentos menores de muerte a regímenes opresivos de todo el mundo y distorsiona peligrosamente a la sociedad estadounidense de la manera en que el presidente Dwight D. Eisenhower advirtió en su discurso de despedida de 1961. Pero casi nada de eso importa en la historia del 737 Max. ¿Qué envió a un nuevo y caro Boeing al océano en esa hermosa y brillante mañana en Indonesia? Es comprensible querer buscar una respuesta simple. Culpar a un sistema mal implementado, incluso complejo, hizo que el accidente fuera relativamente fácil de entender y también proporcionó una solución material: simplemente arregle el sistema. Pero el enfoque en un sólo componente de mala calidad -como los medios de comunicación y los reguladores del gobierno se han apresurado a hacer- ha opacado a las fuerzas más grandes que en última instancia hicieron posible estos accidentes.

La paradoja es que los fracasos de la 737 Max fueron realmente el producto de un éxito increíble: una transformación en las últimas décadas décadas de todo el negocio de volar, en el que los aviones se volvieron tan automatizados y los accidentes tan raros que un auge de los viajes aéreos baratos pudo echar raíces en todo el mundo. En el camino, sin embargo, este sistema nunca llegó a poder dar cuenta de lo inesperado: por el momento, cuando la tecnología falla y los seres humanos -una población creciente de más de 300.000 pilotos de aerolíneas con habilidades variables y en gran medida impredecibles- se ven obligados a intervenir. En el drama del 737 Max, fueron las decisiones tomadas por cuatro de esos pilotos, más que el fracaso de un solo componente oscuro, las que provocaron 346 muertes y la inmovilización de toda la flota en todo el mundo.

Si tuviera que elegir un lugar en el mundo en desarrollo en el que presenciar los desafíos que enfrenta la seguridad de las aerolíneas -la petrificación de las regulaciones y en muchos lugares su progresiva irrelevancia para las operaciones; la corrupción de los inspectores gubernamentales; la corrupción de los líderes políticos y de la prensa; la presión sobre los mecánicos, despachadores y tripulaciones de vuelo para mantener aviones inseguros en el aire; el desánimo, la fatiga y los bajos salarios de muchos empleados de las aerolíneas; la voluntad de los banqueros y aseguradores de suscribir operaciones sin tripulación a cualquier riesgo para el público; el cinismo de los inversores que insisten en tratar a los viajes aéreos como una oportunidad de negocio más; y, por último, el afán de los fabricantes de vender sus aviones a cualquier aerolínea sin restricciones – sería difícil encontrar un lugar más significativo que Indonesia.

El país comenzó a desregular su industria aérea a finales de la década de 1990 con la esperanza de ofrecer el tipo de viaje rápido y de bajo costo que podrían ayudar a unir a sus islas. Los recién llegados que no se preocupaban por el prestigio se apresuraron a competir por el negocio de los pasajeros que buscar ofertas y socavaron a la principal aerolínea nacional, Garuda, en un mercado nacional en auge que comenzó a crecer a un ritmo sólo superado por el de China. Esto pronto planteó preguntas sobre cómo gestionar la seguridad. Es una forma educada de decirlo. Me viene a la mente una carrera hacia el fondo.

A la vanguardia del boom estaba un residente de Yakarta llamado Rusdi Kirana, entonces de 36 años, que venía de una familia humilde, que una vez vendió máquinas de escribir para ganarse la vida y se convirtió en un trabajador independiente del aeropuerto que se dedicaba a buscar oportunidades entre los pasajeros que se movían a través de los edificios de la terminal. Inicialmente eso significaba llevar maletas hacia y desde la acera, sostener letreros con el nombre o identificar a personas que podrían apreciar a un guía amistoso. Era bueno en el ajetreo, pero poco más se ha informado sobre sus primeros trabajos en el aeropuerto, excepto que en la década de 1990 él y su hermano iniciaron lo que ellos llamaron una agencia de viajes. Esto fue en una era pre-electrónica, cuando las aerolíneas emitían billetes de papel. En Yakarta, las terminales de los aeropuertos se habían convertido en mercados en los que miles de pasajeros en busca de vuelos baratos buscaban descuentos de última hora ofrecidos por las compañías aéreas que deseaban llenar los asientos vacíos a cualquier precio. Kirana y su hermano entraron como intermediarios, adquiriendo boletos a puñados de los empleados de las aerolíneas y revendiéndolos a la multitud. La mecánica del plan sigue siendo opaca, pero incluso Garuda se beneficaba del accionar de Kirana. Nadie se quejaba.

La agencia de viajes de Kirana no lo hizo rico, pero aparentemente lo convenció de que en Indonesia existía un gran mercado sin explotar de vuelos baratos, y que algún día, debido a la geografía insular del país, el transporte aéreo podría ser visto como una rutina por la gente común. En ese momento, la industria seguía estando regulada. Kirana parecía creer que lo que importaba era el precio más que la conveniencia y que los viajes tendrían que costar más o menos lo mismo que los viajes en ferry y autobús. Para lograrlo, tendría que usar sus propios aviones y controlar cada aspecto de la operación. Más importante que la reducción de costos, tendría que llenar sus aviones a capacidad y mantenerlos volando. Llamaría a la aerolínea Lion Air. Para ahorrar dinero, dibujó el logotipo y los uniformes él mismo. Se acercó al Ministerio de Transporte para preguntar sobre la concesión de licencias a la aerolínea y se rieron de él y le aconsejaron que estableciera una fábrica de condones en su lugar. Pero cuando la industria fue desregulada poco después, no se pudo negar a Kirana. Arrendó un decrépito Boeing 737 y, en junio de 2000, Lion Air inició sus operaciones, ofreciendo vuelos de bajo coste en dos de las rutas más populares de Indonesia.

En cinco años, el tráfico nacional de pasajeros se duplicó y luego se triplicó. La flota de Lion Air creció en múltiplos aún mayores a medida que la aerolínea se fue tragando una parte cada vez mayor del mercado, y Kirana resultó ser un maestro de las transacciones financieras. El público acudió en masa a él, incluso mientras vilipendiaban a su aerolínea por su pobre desempeño en cuanto a la puntualidad y, muy pronto, por su historial de seguridad. Él no parecía preocuparse por las quejas que llegaban. Una tarde, señaló un cubo de basura en su oficina y le dijo a un hombre de negocios que conozco: "Aquí está mi departamento de quejas". La gente lo llamaba despiadado, pero astuto es una mejor descripción. Habiendo renunciado a la venta de máquinas de escribir, estaba decidido a tener éxito en otra cosa. Le dijo al empresario que es un error en una aerolínea involucrarse en el romance y el arte de volar, porque lo que cuenta es el dinero. Puede que tuviera razón, excepto que este enfoque reduce a los pilotos a jornaleros e ignora el papel de la destreza aeronáutica en la seguridad.

La ironía es que Kirana podría haber construido su aerolínea en el Airbus 320, un avión que es menos difícil de volar, pero en su lugar eligió el equivalente Boeing 737, que cuenta con pilotos como último recurso si algo mecánico o de otro tipo sale mal. No hemos podido hablar con Kirana a pesar de los múltiples intentos de llegar a él, así que no sé si le importan estas distinciones. Sí le preocupa, sin embargo, que una vez que una aerolínea hace una elección entre Airbus y Boeing, cambiar de fabricante es caro. Los simuladores, los equipos de mantenimiento, las existencias de piezas de repuesto y los programas de formación tienen que cambiar. Kirana se ha convertido en uno de los principales clientes de Airbus, pero para otras aerolíneas que él ahora controla. En cuanto a Lion Air, que comenzó con Boeing, se quedó con Boeing y en 2005 hizo un pedido de hasta 60 aviones 737-900ER de la próxima generación. ER es sinónimo de autonomía extendida. El 900 es un avión de 220 pasajeros. El modelo era impopular y no había conseguido ni un solo cliente antes de la llegada de Lion Air. El trato estaba valuado en casi USD 4.000 millones. Esto llamó la atención de Boeing.

La desregulada industria aeronáutica indonesia también estaba atrayendo la atención, pero no del tipo deseable. Acompañando la drástica expansión del tráfico se produjo un aumento desproporcionado de los accidentes. Hubo muchos factores que contribuyeron, sobre todo entre los transportistas de presupuesto, pero que también afectaron a Garuda: una avalancha de pilotos sin experiencia dispuestos a trabajar largas horas por salarios bajos; desánimo entre los mecánicos, los trabajadores de rampa y los despachadores; presión para que los aviones siguieran volando a pesar de las fallas de los componentes que deberían haberlos encallado; la falsificación de los manifiestos de carga y pasajeros; el doble mantenimiento y los registros de vuelo; y la corrupción que impregna todo el sistema, incluyendo incluso el control del tráfico aéreo.

Copyright: 2019 New York Times News Service

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