Los 5 hábitos de Rockefeller que llevaron a su éxito empresarial

A finales del siglo XIX, el imperio de John D. Rockefeller, el hombre más rico de la historia, era una máquina perfectamente aceitada. Pero, ¿qué lo hacía tan eficiente? Rockefeller no solo se dedicaba a acumular riquezas; construyó un sistema basado en hábitos sencillos, pero poderosos, que han perdurado más de 100 años. En una época sin las herramientas tecnológicas actuales, el magnate del petróleo entendió que, para hacer crecer su negocio y mantenerlo, la clave era la disciplina y la consistencia.

Hoy, esos hábitos continúan transformando empresas en todo el mundo, con más de 40.000 organizaciones implementando este marco para escalar sus operaciones. El secreto no está en la innovación de cada minuto, sino en la rutina.

El equipo ejecutivo debe comprender las diferencias entre los miembros, sus prioridades y estilos de trabajo. La confianza es la base para resolver conflictos de manera constructiva. Como señala el medio especializado en liderazgo, Growth Institute, “es crucial que tu equipo tenga un nivel de confianza que permita debates saludables y conflictos constructivos”.

Sin esta base de confianza, la empresa no podrá avanzar hacia sus metas. En su libro Las cinco disfunciones de un equipo: una fábula de liderazgo, Patrick M. Lencioni identifica cinco disfunciones que pueden desestabilizar un equipo, entre ellas la ausencia de confianza y el miedo al conflicto. Si estos problemas no se resuelven, el equipo nunca podrá cumplir con los objetivos establecidos.

El segundo hábito se centra en la identificación del objetivo clave del trimestre, el que debe ser claro y compartido por todos en la organización. El número crítico se identifica para mover a la compañía hacia adelante. Solo con una meta claramente definida y un esfuerzo conjunto se alcanzan los verdaderos avances.

Aquí, la prioridad es que todos se concentren en ese único objetivo, evitando que la atención se disperse. Esta es una de las principales lecciones de Rockefeller: “Si tienes muchas prioridades, ninguna de ellas es realmente importante”.

Este hábito es una clave para resolver uno de los mayores retos de las organizaciones: la comunicación. El establecimiento de un ritmo de reuniones - diarias, semanales, mensuales y trimestrales - garantiza que la información fluya rápidamente a través de la organización.

Las reuniones deben ser breves, pero eficaces, como se sugiere: “La reunión diaria debe durar entre 5 y 15 minutos, la reunión semanal de 60 a 90 minutos”. Este criterio busca que la información fluya sin trabas y se mantenga a todos los miembros informados y enfocados en las prioridades.

Este hábito introduce la necesidad de claridad en las responsabilidades dentro de la organización. Cada faceta de la organización tiene una persona asignada a la responsabilidad para asegurar el cumplimiento de los objetivos. El establecimiento de una tabla de responsabilidades facilita la correcta asignación de roles, asegurando que cada miembro se encargue de un área específica.

Si más de una persona es responsable, entonces nadie es responsable, lo que puede derivar en falta de cumplimiento y desorganización. La asignación de responsabilidades claras evita estos problemas y asegura que todos en la organización comprendan su rol.

Además, en el transcurso de 3 a 5 años, cada avance clave y capacidad debe contar con un experto correspondiente en la Junta Asesora. Si no se dispone de experiencia interna, la contratación de expertos externos es esencial para llenar esos vacíos. De este modo, cada área tiene un responsable que vela por su desarrollo y éxito.

Existe una necesidad de recopilar los datos internos y feedback de los empleados para identificar obstáculos y oportunidades. Todos los ejecutivos y gerentes intermedios deben tener una conversación semanal con al menos un empleado. Esta práctica permite captar información clave desde la base de la organización, lo que facilita la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Las ideas de las conversaciones de los empleados se comparten en la reunión semanal del equipo ejecutivo, lo que asegura que todo el equipo directivo esté al tanto de los posibles problemas y oportunidades emergentes. El proceso de recopilación de información no se limita a los empleados; también es esencial integrar las opiniones de los clientes.