Cómo planificar los próximos pasos en las organizaciones cuando el futuro es tan incierto

En esta época del año y haciendo analogías con la euforia mundialista, las empresas e individuos paran la pelota y preparan al equipo para lo que viene. Sin metáforas de por medio, se trata de dos procesos simultáneos que toda compañía atraviesa: evaluar el período transcurrido e intentar planificar el siguiente. En el primer caso, se analizan hechos y se revisa lo que ya ocurrió, en el otro, planificar implica tomar decisiones por anticipado.

Y aquí, la clave: todo es más sencillo cuando se puede proyectar y ser previsible. Sin embargo, en los tiempos que corren, la complejidad se incrementa sustancialmente. Por caso, a principios de 2020 nadie hubiera imaginado que la pandemia iba a paralizar al mundo, no sabíamos que no sabíamos. ¿Y ahora? ¿Cómo vislumbrar lo que viene?

Existen cuatro tipos de conocimiento a tener en cuenta en el momento de proyectar:

1) Lo que sabemos que sabemos. Los hechos basados en datos.

2) Lo que sabemos que no sabemos. Las preguntas que tenemos identificadas y para las que aún no conocemos las respuestas.

3) Lo que no sabemos que sabemos. Muchas veces pueden ser meras intuiciones. En esta instancia suelen aparecen las lindas sorpresas que nos da la vida algunas veces, cuando nos enteramos de que existen aspectos que no sabíamos que conocíamos.

4) Lo que no sabemos que no sabemos. Puede ser aquello que nunca nos llegamos a preguntar o nuevas áreas a descubrir.

No son pocos los que recurrentemente preguntan ¿qué nos deparará el futuro? Algunos gurúes intentan responderlo, como si tuviesen una bola de cristal. Sin embargo, un camino mucho más auspicioso es el de la proyección para su construcción.

Muy posiblemente las soluciones del pasado no resuelvan los desafíos del futuro. Lo que nos trajo hasta acá difícilmente nos llevará al próximo nivel. El desarrollar una visión conjunta con los diferentes caminos que conducen a nuestro propósito nos puede guiar en este ejercicio de reflexión y proyección.

Gerd Leonhard es un afamado tecnólogo y futurista. Propone la idea de que los próximos 20 años nos van a traer más cambios que los 300 anteriores, por lo cual es mucho lo que tenemos que hacer en esta dirección.

Estamos en una era en la que, más allá de todas las tecnologías existentes, la incomodidad va a empezar a ser cada vez más frecuente. Es por eso que el desafío consiste en sentirnos cómodos con la incomodidad, transitar el proceso de la incomodidad como parte constitutiva del trayecto a recorrer.

Planeamiento por escenarios. Future foresight

Ante la volatilidad creciente, la incertidumbre ascendente, la complejidad incremental, la ambigüedad de las señales y la fragilidad extrema —todo esto potenciado por la no linealidad de los cambios—, una de las herramientas que podemos utilizar es la visualización de los potenciales escenarios. Una mayor cantidad de fuentes de diferentes perspectivas y puntos de vista nos permitirá disponer de más chances para producir una respuesta más apropiada.

A diferencia de las predicciones, los escenarios son construcciones verosímiles, probables e inspiradoras, que nos permiten apalancarnos en los impulsores y minimizar las barreras que enfrentamos para alcanzar nuestros objetivos.

De acuerdo con la consultora global Opinno, algunos podrían decir que es algo que se lleva cabo desde hace años; y, de hecho, se puede apreciar que en las grandes corporaciones es un ejercicio constante y permanente establecer esas variadas metas y también, de una manera menos racional, las ilusiones.

Sin embargo, la estrategia debe considerarse ante todo como una herramienta de resolución de problemas, no se trata tanto de una hoja de ruta sino de un conjunto de decisiones que se toman para resolver los desafíos que experimentamos. Es deseable proyectar escenarios de todo calibre, desde grandes oportunidades hasta situaciones más amenazantes y menos halagüeñas. Es una forma certera de desarrollar la capacidad adaptativa de anticipación.

El proceso tiene una serie de pasos sucesivos: lo primero que hay que hacer es identificar el problema y, a partir de allí, tratar de reconocer claramente —y tal vez este es el punto central— cuál es la pregunta guía: la clave no está tanto en las respuestas sino en el interrogante que vamos a generar. A partir de él se abren las posibilidades y nos enfocamos en determinar cuáles realmente podían ocurrir. En función de esto, analizamos cuáles son las barreras que encontramos; tratamos de testearlas, decidir y, en consecuencia, acercarnos nuevamente y en forma progresiva a las mejores soluciones.

Ya en el año 1995, Paul Shoemaker (experto mundial en estrategia y toma de decisiones) nos planteaba la herramienta como instrumento estratégico que empezó a utilizarse en ese momento y que hoy es cada vez más importante. Dentro de los diferentes recursos considerados para el planeamiento estratégico, el realizarlo por escenarios tiene una ventaja clara por su capacidad de capturar en detalle toda una serie de posibilidades, tratando de posicionarse en las diferentes alternativas.

A partir de la identificación de las tendencias básicas y de las incertidumbres correspondientes, cada uno puede construir una serie de escenarios que van a ayudar a compensar esos errores habituales de los procesos de toma de decisiones, a veces derivados de una sobreconfianza en nosotros mismos y de esa visión de túnel (no ser capaces de percibir los estímulos de nuestro entorno) que también solemos tener.

El planeamiento por escenarios conjuga la innumerable cantidad de datos que tenemos en un número limitado de estados posibles. Asimismo, es un enfoque muy simple para identificar estos mundos extremos, poniendo los elementos positivos y los negativos en su justo lugar.

Cuando contemplamos el futuro, es muy importante tratar de considerar las cuatro clases de conocimiento, tal como lo señalamos: lo que sabemos, lo que no sabemos, lo que no sabemos que sabemos y lo que no sabemos que no sabemos; tratar de identificar también cuáles son nuestros preconceptos, esos sesgos —la tendencia, inclinación o predisposición a ver las cosas de determinada manera— como la confirmación, la autoconfianza excesiva, la posibilidad de subpredecir el futuro y la tendencia a la autoconfirmación de las evidencias.

La posición más riesgosa es la de no saber que no sabemos y, aunque no existen técnicas que estén a prueba de cualquier error, centrar la atención en lo que sabemos que sabemos y en lo que sabemos que no sabemos puede ayudarnos en esta dirección. Es aquí cuando esta forma de proyección, que trata de conectar las diferentes variables e institucionaliza esa búsqueda de señales débiles que se pueden dar en cualquier industria y en cualquier profesión, nos permite ampliar permanentemente las posibilidades, ya que el proceso que propone es de aprendizaje colectivo.

Los escenarios positivos desafían esta visión de túnel que tenemos al inculcarnos una apreciación más profunda de los diferentes factores que van formateando nuestro futuro. Requiere coraje intelectual para revelar esa evidencia que no necesariamente se ajusta a nuestros mapas conceptuales actuales.

Sin embargo, los escenarios que se presentan inicialmente como sombríos también pueden albergar semillas de nuevos negocios y oportunidades aún no reconocidas; pero esas oportunidades solo se pueden percibir si se las busca activamente.

1-Identificar las áreas y tendencias relevantes

2-Rodearse de los expertos

3-Definir esos escenarios futuros

4-Determinar cuáles son los retos

5-Crear los planes de acción.

Es un mecanismo mediante el cual se visualizan potenciales oportunidades y amenazas, intentando captar cuáles son las más optimistas (si jugaran a favor todos los factores) y cuáles las más pesimistas (si tuviésemos viento de frente).

En este punto es fundamental tener detallado, en función de diferentes proyecciones, qué podemos hacer para generar las palancas que nos permitan minimizar los impactos negativos y explotar los positivos. Desde ya, todo esto es una proyección, una estimación, no hay certezas, pero sí preparación ante potenciales contextos que se presenten, ante potenciales “normalidades” que enfrentemos, de forma tal de tener los planes preparados previamente.

Un ejemplo del planeamiento por escenarios es el que se está realizando en Austria, en donde están trabajando sobre el escenario de un gran apagón mundial. Desde el Ministerio de Defensa toman las precauciones ante la posibilidad de acontecimientos que no pueden descartarse. Una pandemia global, un atentado terrorista y ataques cibernéticos son algunos de los escenarios que han visualizado y acertado en el último tiempo. Afirman que la cuestión no es si habrá o no un apagón, sino cuándo ocurrirá. Por ello, generaron una serie de mecanismos para minimizar el impacto negativo del peligro real que supone, sin subestimarlo.

Hasta tal punto han planificado que, incluso, parte de las acciones que generaron apuntan a evitar cualquier tipo de saqueo y a garantizar la seguridad del tráfico, aún con la caída de los semáforos. Se están preparando como para tener lo que denominan “14 días de camping”, es decir, que haya reservas suficientes para estar dos semanas con las necesidades cubiertas.

En nuestras tierras hemos tenido diferentes tipos de experiencias en esta dirección —como los apagones— y sabemos las consecuencias que generan estas situaciones cuando no está previsto cómo reaccionar.

Sintetizando, como dice El Talmud: “¿quién es sabio?, el que prevé consecuencias”. No podemos adivinar qué es lo que vendrá, pero sí podemos prepararnos de la mejor manera, con coraje y valentía, equilibrando el tiempo dedicado a planear para no excedernos ni por mucho ni por poco, teniendo la agilidad y plasticidad para reaccionar rápidamente ante las diferentes circunstancias que se vayan presentando.

* Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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