Cómo lograr que el equipo dé una retroalimentación honesta sobre el trabajo del líder

Muchas veces los líderes necesitan una devolución crítica de su desempeño, sea por cuestiones puntuales o más generales, y en ocasiones la piden a su propio equipo de trabajo, que es el que estuvo más cerca de sus tareas. Pero es habitual también que no se produzca una retroalimentación sincera o que, directamente, se tope con el silencio de los colaboradores.

Una de las reacciones que los expertos recomiendan evitar a la hora de encontrarse con estas situaciones incómodas es la ira o pensar que las personas que lo rodean son indiferentes. Según la entrenadora en liderazgo Patricia Omoqui, la mayoría de las veces los colaboradores evitan dar este feedback a sus líderes por “falta de seguridad psicológica. Cuando las personas no se sienten ‘seguras’, no se sienten lo suficientemente libres para hablar, incluso cuando se les pregunta”.

La experta aseguró que muchas veces “la gente literalmente tiene miedo en el trabajo” y aseguró que, según su experiencia, hay “equipos que tienen dinámicas difíciles” y en estos casos, los colaboradores “temen que si hablan y comparten verdades incómodas esto se les puede volver en contra más tarde”. Omoqui, dijo en una columna publicada en el blog Atlassian, que estas personas “luchan con la confianza, incluso aquellos que parecen más seguros de sí mismos, y prefieren permanecer en una zona tranquila y cómoda que desafiar a un superior o al status quo”. En definitiva, “les preocupa que, si dicen algo que no le gusta a un gerente, afectará su posibilidad de promoción o, peor aún, lo pondrá en una lista de objetivos cuando llegue la próxima ronda de despidos”.

Otra posibilidad, dijo, es que muchas veces a algunas personas “les cuesta saber cómo comunicar mensajes duros y piensan que los demás pueden juzgarlos incluso por tratar de articularlos. Temen no ser queridos, o incluso condenados al ostracismo por los gerentes y compañeros de equipo”. Omoqui destacó la importancia de que los líderes comprendan “la neurociencia detrás del comportamiento” de los grupos porque puede “ayudar a cultivar una dinámica de equipo más saludable”.

En ese sentido, remarcó la importancia del modelo llamado SCARF, creado por el doctor David Rock del Instituto de Neuroliderazgo, ya que “es una excelente manera de obtener información sobre las interacciones difíciles del equipo”. Rock encontró 5 factores sociales que pueden desencadenar una respuesta de amenaza o recompensa en el cerebro. Esta sigla en inglés describe cada parte del modelo.

1- Estatus: “Se trata de la importancia relativa de cada integrante dentro de un grupo. ‘¿Soy respetado y visto como importante?’”.

2- Certeza: “Es el deseo de nuestro cerebro de poder predecir el futuro. ‘¿Puedo anticipar lo que va a pasar después?’”.

3- Autonomía: “Se trata de sentir una sensación de control sobre nuestras vidas y obras. ‘¿Qué puedo controlar?’”.

4- Relación: “Es nuestro sentido de seguridad en nuestra relación con los demás. ‘¿Qué tan bien pertenezco (al grupo)? ¿Me apoyan quienes me rodean?’”.

5- Equidad: “Se trata de nuestro deseo de tener justicia y equidad en las situaciones. ‘¿Estoy siendo tratado de manera justa?’”.

“Las personas necesitan sentirse seguras en estas cinco áreas para poder desempeñarse al más alto nivel y asumir riesgos”, explicó Omoqui. En cambio, “cuando el cerebro se siente amenazado, desencadena un estado de secuestro de la amígdala. Esa es la respuesta de lucha, huida o congelación en la que el corazón late más rápido, las palmas comienzan a sudar y se siente la necesidad de escapar. El cerebro lógico se desconecta y el cerebro emocional se hace cargo. La capacidad para colaborar, innovar y ser un miembro productivo del equipo se reduce significativamente”, advirtió.

La especialista aseguró que todas las personas “pueden sentir cuándo un líder realmente quiere comprenderlos a ellos y a los miembros de su equipo”. Por eso recomendó a los conductores de grupos que enfrenten esas situaciones incómodas “con una mayor conciencia de la neurociencia” y que apliquen su curiosidad y un “deseo genuino de comprender a quienes los rodean”, ya que de esa manera “las personas comenzarán a sentirse más seguras. La curiosidad es una energía receptiva más alegre que la energía impulsada por el miedo del juicio instantáneo”.

En este sentido, recomendó a los líderes que deseen tener una sincera retroalimentación por parte del equipo que “busque patrones comunes en los miembros del equipo”. Para eso hay que pensar en lo ocurrido en la última semana y observar “la dinámica en las reuniones de equipo y en sus conversaciones individuales. Fíjese si alguien parece incómodo o duda en compartir con usted” y pregúntese “¿cuál de las ‘alertas’ subyacentes podría estar activándose?”

Además, aconsejó que el líder observe sus propias reacciones y ensaye mejorar las respuestas. “Sonría un poco aquí cuando note que las mismas cosas lo provocan una y otra vez. Al final del día durante los próximos días, escriba cuáles fueron esas cosas. Luego, reviva esas situaciones en su mente de la forma en que desearía haberlas abordado. Hacer esto lo ayudará a crear nuevas vías neuronales en el cerebro, de modo que la próxima vez que se encuentres en la situación estará preparado para hacerlo mejor”. Pero recordó que, si el líder decide cambiar su actitud, debe tener en cuenta que las personas que lo rodean deberán adaptarse a esto.

Por otra parte, “anímese y sea humilde. En lugar de asumir que sabe lo que les sucede a los demás, busque comprender. Vuélvase curioso y verdaderamente interesado en conocer más profundamente a los miembros de su equipo”, recomendó. Lo mejor será evitar juzgar rápidamente lo que están diciendo. Primero será bueno preguntarle a la persona “cuáles son sus mayores preocupaciones en este momento y cómo puedo apoyarlo”.

“Si se produce un silencio incómodo, respire profundamente. Abrace el silencio. Luego diga: ‘Me doy cuenta de que se ha callado mucho ahora y puedo imaginar que este es un tema incómodo. Realmente quiero escuchar sus perspectivas, para que todos podamos trabajar juntos como equipo para resolver esto. Sé que se necesita coraje para hablar y sería muy útil si pudiéramos tener una conversación abierta sobre esto ahora mismo”.

Aquí es posible que el silencio persista, “quizás se requiera algo de trabajo para construir una mayor seguridad psicológica en el grupo. Ajuste su enfoque. Comience por tener conversaciones individuales para construir relaciones más sólidas con los líderes de su equipo. Con un poco de estímulo y práctica, comenzarán a sentirse más confiados y seguros, por lo que eventualmente también podrán comenzar a abrirse en entornos grupales”, concluyó.

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