¿Cómo desarrollar un balance “positivo” de fin de año en el ámbito laboral?

El cierre del año es un momento propicio para desarrollar balances. Más allá de los números económicos y financieros, las organizaciones presentan los resultados de sus actividades. Para que este importante hito sirva como reflexión y construcción de equipos, existen una serie de elementos que todo buen cierre de año debe contemplar.

Celebre tanto los resultados como a las personas que los lograron. No se trata solo de logros de ventas. En ocasiones, reducir la rotación de talento o mejorar la eficiencia en los procesos terminan siendo esfuerzos “invisibles” o que se asumen como “normales”, aunque también tienen un gran impacto en el negocio. Todo líder debe asegurarse de que su equipo conozca las cosas más importantes que lograron en términos de resultados y relaciones, en todas las áreas.

Aquellos que realizan un reconocimiento formal (premios o bonos) deben tratar de resistirse a la tendencia de reconocer a “los tres primeros” por un determinado resultado. Esto evita que un líder destaque a una persona que consiguió resultados, pero su camino para ello haya sido por jugar sucio o por haberlo hecho pese a conductas tóxicas, por ejemplo, casos que erosionan el clima y desvían conductas.

El momento también es ideal para reconocer las decepciones, por lo que sumar al listado de lo que hicimos bien, con lo que nos faltó hacer y de los aprendizajes que hemos tenido, es un gran balance para poder avanzar en el siguiente año sobre la base del conocimiento, sabiendo lo que se debe mantener, lo que hay que reducir o eliminar, y en lo que hay que innovar.

Es bueno hablar de aquello no valió la pena por no haberse obtenido los resultados esperados, pero reconociendo el esfuerzo y compromiso de los equipos. Esto no solo permite reconocer, motivar y generar una cultura resiliente, sino que es una clara demostración de liderazgo: para un negocio sostenible, no es lo mismo perder jugando bien que haber ganado por error.

Los líderes podrán obtener información valiosa sobre sus empleados al hablar con ellos ya que si se sienten subestimados es porque creen estar haciendo algo bien y con esfuerzo, y que nadie lo ve. Además de reconocer ese esfuerzo y pasión, esta información también es útil para alinear expectativas y definir realmente lo que es importante para la organización.

Los fines (y los comienzos) son momentos ideales para hacer algo refrescante, diferente. No se trata solamente del momento del evento de cierre o inicio del año, que perfectamente puede pasar por un par de días de campamento para fomentar el trabajo colaborativo, o una actividad artística para romper con la monotonía del día a día, sino como momento para crear las condiciones de preguntar: ¿debemos renovar algo en lo que hacemos? ¿qué inercias o ataduras deseamos romper?

Desde cambiar el slogan o los colores institucionales a pensar en una nueva unidad de negocios diferente, todo lo que implique oxigenar a la organización servirá como un caldo para la transformación.

Nunca es todo es color de rosa. Lidiar con los aspectos incómodos también es uno de los elementos a los que ningún líder debe escapar.

Cuando una situación de dolor o incómoda surge en los equipos, lo más recomendable es abordarla rápido y cara a cara, de forma de analizar, comprender la situación y alinear a las personas y equipos hacia una solución superadora. Para ello, es conveniente incluir en el balance los resultados a los siguientes interrogantes:

¿Qué estamos subestimando?: esta pregunta busca identificar los elementos o factores que no están siendo considerados y que afectan el desempeño de las organizaciones: ¿existen presiones competitivas? ¿Llega una nueva tecnología que cambia la forma en la que trabajaremos? ¿Existe un riesgo de un sustituto? ¿Existe algún gerente cuya actuación le está haciendo daño a nuestra cultura? ¿Cuál es ‘esa’ oportunidad para la que “no tenemos tiempo”?

¿Qué tenemos que dejar ir?: aquí reflexionamos sobre las acciones o procesos que no aportan valor a la organización: ¿Qué cosas estamos haciendo actualmente que ya no tienen sentido? ¿Qué procesos son más un hábito que valor para la organización o el cliente? ¿Qué reuniones nos están haciendo perder el tiempo? ¿Qué tiene que pasar para que seamos realmente extraordinarios en lo que hacemos?

¿Dónde estamos perdiendo?: estos interrogantes buscan determinar las debilidades o desventajas internas o externas que afectan los resultados: ¿Dónde estamos todavía por debajo del rendimiento a pesar de hacer nuestros mejores esfuerzos? ¿Por qué? ¿Quién lo está haciendo mejor que nosotros? ¿Cómo lo hacen?

¿Dónde debemos decir Sí?: ¿a qué deberíamos decir “Sí” en el próximo año? ¿Qué nuevas oportunidades requieren nuestra atención? ¿En dónde debemos invertir (tiempo, esfuerzo o dinero) con más profundidad? ¿qué paradigmas o bloqueos culturales debemos romper de una vez por todas?

Los líderes deben ser muy conscientes de la importancia de dar una buena retroalimentación porque – de no hacerlo – se corre el riesgo de no progresar, de sostener las conductas no constructivas o de desviar resultados.

Entre las frases menos constructivas para dar feedback podemos encontrar “No tengo mucho que decirte, sabes que lo estás haciendo bien así que: ¡seguí así!” Aunque no lo parezca, esto no termina de reconocer ni visibilizar el esfuerzo de una persona que da lo mejo de sí. Las personas necesitan reconocimiento, por lo que agregar comentarios específicos sobre qué hizo bien y por qué fue importante, implica que el líder observa y valora el detalle de sus acciones.

Otro feedback horrible, del cual conocí de primera mano el impacto, proviene cuando debe calificarse a una persona. Cuando un jefe dice “tuviste un gran desempeño, pero solo pude calificar en ‘superior’ a una persona así que…” implica reconocer que se está calificando más bajo de lo que la persona realmente se merece, lo que termina siendo una real injusticia.

Un buen líder otorga un feedback sin comparar con otros, sabiendo que cada persona es única, y si tuviera que enfrentar alguna condicionante (por ejemplo, solo se puede dar un premio) debe ser muy claro en la retroalmentación sobre cuáles han sido los criterios que utilizó para calibrar su evaluación y en qué aspectos la persona cumplió o excedió esos criterios, además de las oportunidades sugeridas para mejorar a futuro.

Un tercer ejemplo de mal feedback es decir algo como “he recibido muchos comentarios de otras personas sobre tu desempeño en este tema. No te puedo contar quienes fueron y, aunque yo no lo he notado, muchos me lo comentaron”. Aunque suene increíble, sea por falta de agallas o porque realmente es un jefe al que le gusta el chismerío, esto le hace perder credibilidad y confianza ante el colaborador ya que parece indicar que confía más en los otros que en la persona en cuestión sin ninguna evidencia concreta que respalde la opinión de los demás.

Y, aún peor, en una organización tóxica adonde una persona se lleva las críticas de los demás por no adaptarse a dicha cultura, terminará siendo expulsada por un líder que entrega un mal feedback. El uso de datos y la conversación abierta y sincera puede reducir sensiblemente las brechas de información.

Si bien existen otros tantos, dejo una retroalimentación que también he experimentado muy de cerca: “escribí tus logros del año y yo lo firmo”. No solo este jefe no tiene la mínima noción de lo que hemos hecho bien, sino que tampoco tiene ganas de ponerse a trabajar en esta herramienta de retroalimentación.

Si algún lector se siente identificado con esta conducta, mi sugerencia es que les pida a sus colaboradores aquellos logros que consideran importantes y que los sumará a los que el evaluador considere, de forma de – en una charla cara a cara – conversar sobre los mismos, agregar observaciones y acordar lo verdaderamente importante.

Los cierres de año son una excusa natural y común para todas las organizaciones, por lo que la forma en la que se desarrollan las reflexiones, se comparten los aprendizajes y se proponen las ideas de evolución es un primer gran paso para construir el futuro.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema. Director de Innovación & Negocios de Stefanini Argentina y conferencista. Miembro de la Comisión Directiva del Buenos Aires Tech Cluster.

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