Qué es el síndrome de los líderes inseguros que obtienen resultados extraordinarios

Hace unos pocos años, previo a terminar el programa de Start Up Nation en la Universidad Hebrea de Jerusalem, tuve una conversación muy reveladora con el director del programa. Me transmitió que muchas veces las iniciativas de innovación en las empresas no son exitosas porque muchos de los que las lideran y de los que integran sus equipos tienen características que van exactamente en la dirección opuesta: aversión al riesgo, buscan seguridad laboral y, por otro lado, evitan tomar decisiones difíciles.

Son líderes muy inseguros, más allá de que logran excelentes resultados en las implementaciones, precisó. Y concluyó afirmando que innovar implica asumir riesgos, inexistencia de certezas y capacidad para tomar decisiones difíciles, competencias ausentes en ellos.

Si bien en ese momento me impactó su opinión tan categórica, a mi regreso comencé a explorar en profundidad la problemática, tratando de identificar patrones y líneas de trabajo posibles. Coincidió justamente con el momento en que la profesora Laura Empson, de la London Cass Business School, publicó su investigación abriendo un debate muy interesante sobre un estilo de profesionales y ejecutivos claramente identificado por dos características bien específicas: suelen obtener resultados que superan las expectativas pero su inseguridad extrema los lleva a trabajar muchas horas más que las necesarias. Ella los define como “insecure-overachievers”, es decir inseguros que logran resultados superiores a lo esperado.

A pesar de que todos reconocen que trabajar una excesiva cantidad de horas y días atenta contra su salud física y mental y en la calidad del propio trabajo, ellos perpetúan el modelo en esa búsqueda de generar la mejor impresión posible en los demás, siempre. Empson demuestra que la tendencia a trabajar demasiado se enmarca en una compleja combinación de factores que afectan tanto a la profesión, como a la organización y a los propios actores. Y en el centro de todo está la inseguridad. Si van a una reunión tienen que estar más preparados que el resto; si están por hacer una presentación, la preparan con mucha anticipación, la revisan infinidad de veces y la modifican hasta el último momento; son los primeros en llegar a la oficina y los últimos en irse.

¿Dónde se genera esa inseguridad? El miedo de no ser reconocidos por los otros como profesionales de excelencia y ser catalogados como de segundo o tercer nivel. Muchas veces tiene sus raíces en la intangibilidad inherente del trabajo del conocimiento. ¿Cómo convencemos a los demás que lo que hacemos vale la pena, que somos capaces para asumir los desafíos que enfrentamos? Y, como consecuencia, ¿cómo se justifican tanto los salarios que cobramos —si trabajamos en relación de dependencia— como las tarifas que facturamos —si lo hacemos prestando servicios profesionales—?

Pero no solo eso, sino que la inseguridad se agrava por el modelo de crecimiento habitual en tantas organizaciones, por el cual se van achicando cada vez más la pirámide y las oportunidades de ascensos, con lo que nuestros colegas pasan a ser competidores, actuales o potenciales. Para convencer a nuestros jefes de que somos los sobresalientes no podemos parar ni fallar nunca, siempre tenemos que estar mostrando y sorprendiendo para bien.

Según Empson, muchas veces se reproduce el modelo porque estos perfiles ciertamente logran lo que se proponen, son muy capaces y ambiciosos, pero su inseguridad les genera un sentimiento de insuficiencia y siempre necesitan demostrar más, nunca es suficiente. Desde ya, está muy ligado al llamado síndrome del impostor (“algún día descubrirán que no soy todo lo capaz que piensan que soy”) y con la visión del perfeccionismo extremo/cero error (hacerlo todo perfecto, siempre y desde la primera versión). La secuencia sería: trabajamos muchas horas tratando de demostrar que somos los mejores; lo hacemos porque tenemos miedo de que no nos vean así y para poder justificar lo que cobramos o ser los elegidos para una promoción.

Una gran ventaja que tienen estos perfiles, es que suelen ser personas muy automotivadas y autodisciplinadas. Y si bien cuando ingresan son seleccionados por ser los que sobresalen entre sus pares, las estrategias de reconocimiento y el temor a ser tildados de no tan talentosos o no ser elegidos para cargos superiores exacerban las inseguridades. Por ello, siempre tienden a tener un desempeño extraordinario y un compromiso mayúsculo, llevando a naturalizar esos comportamientos poco saludables.

Creen que es una elección propia trabajar tantas horas y no suelen hablar con sus colegas del tema para no demostrar debilidad, tienen que mostrarse como invencibles, que todo lo pueden. Desde ya, la consecuencia se potencia negativamente cuando están en roles de conducción, ya que replican el mismo modelo, porque fue la receta que les permitió llegar a los puestos que ocupan.

¿Qué hacer si consideramos que somos parte de este perfil profesional?

- Tomarnos un tiempo para reflexionar sobre la problemática

- Reconocer este comportamiento, ser conscientes del desequilibrio creado por el mismo y las consecuencias que genera

- Comprender la causa raíz que nos lleva a comportarnos de esta manera. ¿Qué es realmente lo que nos asusta?

- Generar una red de contención, compartiendo con personas de confianza la preocupación y solicitando el soporte necesario

- Reconsiderar nuestra definición del éxito, poniéndolo en perspectiva, con una mirada amplia

- Reconocer que siempre estaremos en modo beta, desplegando nuestra mejor versión pero con la convicción que en la siguiente oportunidad muy posiblemente la mejoraremos

- Trabajar muchas horas solo cuando sea necesario, por períodos cortos y a consciencia, no en piloto automático. No permitir que se convierta en un hábito

- Prestar atención a cómo juzgamos a aquellos colegas que trabajan menos horas y también logran resultados excelentes, posiblemente tengamos mucho para aprender de ellos

- Permitirnos tiempo para celebrar los logros

- Empezar de a poco, no intentar cambiar de un día para el otro con un giro de 180 grados

Sintetizando, nuestra actividad laboral es un marco en el que el logro de resultados extraordinarios no necesariamente está ligado con trabajar más, sino con trabajar mejor. No lo hacemos para agradar a otros, sino para cumplir con las responsabilidades asignadas y los objetivos acordados. Reconocer quiénes somos, qué podemos ofrecer y definir cómo lo haremos es un desafío que nos permite decidir de qué manera actuaremos, siendo protagonistas, disfrutando de cada paso. Y allí sí, podremos desarrollar la autoconfianza, asumir riesgos responsablemente, probar, innovar y desplegar nuestra mejor versión, en menos tiempo y sin temor!

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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