Estrategias para retener el talento de las generaciones jóvenes en las organizaciones

Uno de cada cinco trabajadores en todo el mundo está planeando renunciar a su trabajo en lo que resta del año. Ese hallazgo surgió luego de entrevistar a más de 52.000 empleados en 44 países y territorios, según la “Encuesta de esperanzas y temores de la fuerza laboral global” desarrollada por la consultora PwC.

Si bien en el 71% de los casos se indica al salario como la principal razón, el dinero no es suficiente para retener al talento: la satisfacción en el entorno laboral y la capacidad de ser uno mismo en el trabajo ocuparon el segundo y tercer lugar entre los empleados que consideraron un cambio. Según los investigadores, los empleados que se describen a sí mismos como “muy propensos a buscar otro trabajo” tienen cinco elementos en común: no encontrar satisfacción en su trabajo; no poder expresar su “verdadero yo”; no sentir que están siendo bien recompensados; no sentir que su equipo se preocupa por ellos; sentir que su jefe no los escucha.

Se estima que para 2025, el 27% de la fuerza laboral en los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) serán los denominados Generación Z, aquellos nacidos entre finales de los 90 y principios de los 2010, una generación totalmente digital y que perciben al mundo como si no tuviera fronteras.

Es la generación que valora el salario mucho menos que cualquier otra generación, son más diversos, consideran prioritario el trabajo en modalidad remota y no están dispuestos a hacer concesiones que no se ajustan a sus valores, por lo que estarían más predispuestos a abandonar organizaciones que interfirieran en este equilibro entre lo laboral y su vida personal. Por ello, atraer, mantener y desarrollar al talento clave requiere de una cultura y liderazgo que sirvan de terreno fértil para que ello suceda.

Tres preguntas poderosas

Marcus Buckingham, escritor, investigador, y consultor de negocios, compartió recientemente en Harvard Business Review los elementos que deben considerar las organizaciones para diseñar un trabajo que la gente ame. Para ello, el experto propone que las organizaciones deben comprender cómo el talento clave se responde a estos tres interrogantes, de forma consciente o no: “¿Me estimuló y emocionó trabajar cada día de la semana pasada?”, “¿Tuve la oportunidad para usar mis virtudes y fortalezas cada día?” y “¿Tuve la chance de hacer aquello en lo que soy bueno y algo que amo?”.

Solo recién cuando una organización aprende con inteligencia a relacionar lo que las personas aman con las actividades que desempeñan alcanzará los mejores resultados, el mayor compromiso, la mayor resiliencia y la menor rotación.

Por ello, el diseño del trabajo debe considerar el amor por el contenido del trabajo en sí. Es similar a cuando una persona ama a otra: ocurren muchas reacciones bioquímicas en el cerebro que transforman la manera en la que interactuamos con el mundo, nos volvemos más abiertos a nuevas ideas del otro, recordamos más detalles, somos más optimistas, nos desempeñamos mejor, somos más fieles… en fin, el amor nos estimula.

Algo similar ocurriría cuando hay amor por lo que uno hace, y aunque el trabajo no debe ser algo en donde hagamos exclusivamente aquello que amamos, es función del líder buscar momentos y tareas para que las personas encuentren y experimenten con ese sentimiento para lograr lo mejor de ellos, que elijan quedarse, que sean más resilientes y que estén más comprometidos.

¿Cómo diseñar un “trabajo amado”? Según Buckingham, los tres pilares en lo que el “trabajo amado” se apoya son: las personas son el centro; la talla es única y se crece en base a confianza.

El primero de los pilares considera que, especialmente en la economía del conocimiento, las personas son el factor clave de éxito (o de fracaso) de un negocio. Por eso, el proceso comienza desde el reclutamiento, contratando seres humanos en lugar de trabajadores. Conocer sus fortalezas y qué aman, y cómo esto se alinea con la organización, es tanto o más importante que el bagaje de conocimientos y experiencias que traigan.

Este primer pilar también incluye el compromiso al aprendizaje de por vida, sea financiando la formación de manera directa o dando el tiempo para que las personas puedan capacitarse en lo que las apasiona. Finalmente, dar soporte a los exempleados. Contar con políticas para ayudar y mantenerse vinculados con los que se han ido, no solo refuerza la conexión con los que permanecen, sino que incrementa la posibilidad de volver a atraerlos a futuro o de poder estrecha relaciones de negocios en sus nuevas funciones.

Cada persona es única, no todas aman o disfrutan de lo mismo. Para ello, evitar caer en el uso de herramientas y la estandarización de modelos. No todos quieren crecer, y no todos quieren hacerlo con el mismo plan de carrera.

No todos reciben el feedback de la misma manera, no todos pueden ser medidos por los mismos indicadores y no todos valoran los mismos beneficios. Además, para evitar la estandarización las empresas optan por organizarse en base a equipos, lo que – además – ayuda a potenciar la individualidad ya que las personas que se sienten que forman parte de un equipo tienen tres veces más probabilidades que otros de estar más motivadas, son más resilientes y poseen dos veces más chances que otros de experimentar un fuerte sentido de pertenencia hacia la organización, según un estudio del ADP Research Institute.

Por último, debe construirse el pilar de crecimiento en base a la confianza. La confianza en tres grupos (los compañeros de equipo, en el líder directo, y en el resto de los líderes de la compañía) hacen una gran diferencia. El Instituto de Investigación ADP también detectó que, tras encuestar a 50.000 participantes de todo el mundo, aquellos trabajadores que afirmaron tener plena confianza en al menos dos de los tres grupos mencionados tenían tres veces más probabilidades que otros a estar fuertemente comprometidos y altamente resilientes. Mientras que aquellos que dijeron confiar en las tres categorías tendrían hasta 15 veces más probabilidades que otros a estar fuertemente comprometidos y 42 veces más probabilidades que los demás de ser altamente resilientes.

En ocasiones, las organizaciones diseñan rituales que terminan por erosionar la confianza. Los objetivos en cascada de arriba hacia abajo, índices de desempeño, o encuestas 360° se realizan para alinear y potenciar el desempeño, pero muchas veces terminan siendo instrumentos forzados debido a que la organización no solo no confía en las personas, sino que las personas deben ensamblarse como piezas de máquina para aportar a estos objetivos, de forma que afecta su individualidad y pasión. En lugar de ello, permitir que las personas con talento y pasión definan sus objetivos, alinearlos con los de los equipos y hacia los objetivos de la organización, es una forma de agregar ingredientes saludables a la construcción del trabajo amado.

Ya lo decía la prestigiosa e inspiradora escritora, poeta, cantante y activista por los derechos civiles Maya Angelou: “La gente olvidará lo que dijiste, olvidará lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo la hiciste sentir”.

Por ello, prestar atención a las personas es una prioridad del líder ya que, hoy más que nunca, de ellos depende su éxito. Tener conversaciones frecuentes como si fueran un ritual puede ser muy saludable. No se trata de reuniones de seguimiento o para dar feedback, sino de – simplemente – preguntar “¿Qué fue lo que más amaste hacer la semana pasada?”, “¿Qué fue lo que más detestaste?”, “¿Cuáles son tus prioridades para esta semana?” y “¿De qué forma puedo ayudarte mejor?” permiten mostrar interés en la persona, corregir la experiencia del empleado, ver si los intereses y prioridades están alineados, tomar acciones en los equipos y poner al líder como un facilitador y acelerador que agrega valor.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema. Director de Innovación & Negocios de Stefanini Argentina y conferencista. Miembro de la Comisión Directiva del Buenos Aires Tech Cluster.

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