Por qué la dosis justa de humildad en los líderes permite un mejor desempeño de los equipos de trabajo

En mayor o menor medida, en alguna etapa de nuestras vidas, todos podremos correr el riesgo de comportarnos de acuerdo con el denominado síndrome o efecto Dunning Kruger. Este sesgo cognitivo parte de la premisa de que aquellas personas menos habilidosas o con menos conocimientos poseen una tendencia a sobreestimar tanto sus conocimientos como sus habilidades. Esto implica que estos individuos no solo llegan a conclusiones erróneas y toman malas decisiones, sino que, además, su incompetencia también les quita la habilidad metacognitiva para darse cuenta de ello.

En un mundo veloz y cambiante, lo más probable es que en algún momento y/o por un determinado lapso todos experimentemos alguna vez este síndrome. Y no solo no seremos conscientes de estar transitándolo, sino que especialmente aquellos que ejerzan roles de liderazgo estarán impactando en el desempeño de los equipos y los resultados de la organización.

Quienes padecen de Dunning Kruger no reconocen la inteligencia, la competencia ni el talento de otros, ni siquiera de aquellos que han logrado resultados extraordinarios. No solo lo consideran como parte de lo que deben hacer, sino que reconocerlos pondría en riesgo su superioridad, según su interpretación. Además, esa creencia de superioridad puede afectar la autoestima de quienes están a su alrededor, contaminando el clima de trabajo.

Por ello, la humildad se convierte en un activo valioso más, que el mundo digital puso en evidencia en las organizaciones, lo que les permite a los líderes estar abiertos a la posibilidad de cometer un error, dejar de lado su ego y dar poder a los demás, redundando en un mayor compromiso laboral, satisfacción y desempeño, además de fomentar la confianza. Esto también evita varios de los problemas en las dinámicas de un equipo, como la falta de cooperación, la baja retención de talento, el ausentismo o los conflictos permanentes y/o destructivos.

Sabiendo que existen diferentes tipos de inteligencias, que no podemos ser inteligentes en todo, y mucho menos todo el tiempo, reconocer que no sabemos algo nos dota de credibilidad ante los demás, nos facilita el aprendizaje y nos permite generar mejores resultados.

Imaginemos una fórmula conceptual que permita medir el índice de humildad, dado por la división entre lo que una persona es respecto a lo que cree que es, ¿Cuál sería nuestro resultado? ¿mayor, igual o menor a 1?

Si bien aquellos con resultados superiores a 1 podemos encontrar a verdaderos representantes de la humildad, también veremos (y con bastante más frecuencia) a muchos otros que poseen una autoestima muy baja, debido a sus experiencias pasadas o sus carencias. Estos “humildes víctimas” sienten poca autovaloración y tienden a sobrevalorar a los demás, utilizando a la humildad como instrumento para ganarse el afecto, simpatía y apoyo de los demás, sintiéndose así protegidos y seguros.

Con resultados menores a 1 podremos encontrar a los “humildes vanidosos”, aquellos que poseen una autoestima elevada y que se auto perciben muy por encima de quienes los rodean. Como están convencidos de que, si demuestran la superioridad, generarán rechazo, usan a la humildad como un disfraz ideal que les permitirá ganarse la amistad, simpatía o admiración de los demás. En estos casos, la humildad es el caballo de troya que encierra narcisismo y soberbia.

Finalmente, los que poseen un buen equilibrio entre lo que son y creen ser, llevan al cociente a un resultado de 1, o muy cercano a él. Estos “humildes objetivos” tienen una buena auto estima, excelentes cualidades personales y profesionales, y no necesitan tener que demostrarlas abiertamente todo el tiempo. Estos perfiles valoran y respetan las cualidades y particularidades de otras personas, poseen más empatía y están abiertos a aprender de los demás porque saben que, sin importar a quién tienen enfrente, cada persona tiene el potencial de enseñar algo, por acción u omisión. Debido a que no son inseguros ni requieren ser reconocidos por los demás, son personas genuinas, que generan relaciones genuinas con quienes los rodean.

Para el psicólogo Hanan Parvez, autor, investigador y fundador de PsychMechanics, existen cinco razones principales por las cuales las personas utilizan la humildad como pantalla.

La primera de ellas, en línea con aquellos que obtuvieron menos de 1 en la ecuación anterior, es para evitar ofender a los demás. Aunque podríamos encontrar una razón noble en este comportamiento, no solo estarán fingiendo la humildad, sino que, paradójicamente, estarían poniéndose por encima de los demás: después de todo, si creen que los otros se ofenderán es porque estos falsos humildes creen tener o ser algo que el resto no, y/o que no tendrían la capacidad de aceptarlo. Internamente podrían pensar “como los otros no son tan humildes como nosotros, debemos sobreactuar nuestra humildad para no molestarlos”.

La segunda razón que justificaría la falsa humildad es para mostrar orgullo indirectamente, es decir, para cuando las personas no pueden mostrar su grandeza directamente recurren a medidas indirectas como la falsa humildad. Una forma de identificarlo es cuando una persona desvía la atención o minimizan sus logros o una cualidad positiva ante un comentario. Por ejemplo, una persona comparte en LinkedIn una foto rodeado por personalidades importantes o en lugares icónicos, con un texto como “aprendiendo de los grandes” o “gracias a la organización por permitirme aportar un granito de arena a esta importante conferencia”.

Parvez identifica un tercer motivo: para reducir a la competencia. Según el experto, “mostrar a sus competidores que es menos competente de lo que realmente es, es una estrategia inteligente. Todos nos hemos cruzado con ese nerd de la escuela secundaria que dice que no estudió nada, pero termina obteniendo las calificaciones más altas”.

Las últimas dos razones para la falta humildad son para manipular a otros, como forma de obtener favores de los demás, y para obtener cumplidos. Este último se puede observar en comentarios como “espero que el trabajo esté bien, hice lo mejor posible” en una persona que dio lo mejor y que busca un reconocimiento que, de otra forma, no llegaría.

A modo de resumen, entre los aspectos positivos de la humildad en los líderes se destaca que esta promueve una mentalidad abierta donde se valoran las ideas y opiniones de todos. Por esta razón, los equipos se sentirán más comprometidos, empoderados y, como resultado, tendrán un desempeño superior. Los equipos confiarán más sabiendo que las decisiones que se toman son basadas en lo que es mejor para todo el negocio, en lugar que en intereses personales.

Además, la humildad contribuye al aprendizaje permanente, ya que nos impulsa a escuchar más y a pedir retroalimentación para mejorar y crecer. Cada error es considerado como una oportunidad, lo que termina contagiándose al equipo y evidenciándose en los resultados de la organización.

Por otra parte, entre las contras asociadas al exceso de humildad encontramos que podrían perderse los debates apasionados que llevan a ideas disruptivas, que se generan cuando alguien se niega a abandonar sus ideas y lucha por imponerlas, a la vez que otros (con posturas similares) hacen lo propio. Incluso las discusiones narcisistas bien gestionadas pueden, en ocasiones, llevar a resultados revolucionarios. Después de todo, detrás de los conflictos también surgen oportunidades.

Otra contra es que, en ciertas culturas organizacionales, el exceso de humildad también puede hacer que los equipos pierdan la confianza en el líder por considerarlo indeciso o débil, según sus expectativas. Existe el efecto contrario a Dunning Kruger que se observa en aquellas personas mejor calificadas que poseen una tendencia a subestimar sus capacidades: este exceso de humildad no deja de ser menos nociva para las organizaciones.

La humildad puede ser un elemento transformador de culturas y resultados de negocios, pero, así como el agua en exceso puede ser nociva, debe desarrollarse y gestionarse adecuadamente para sacar el máximo provecho de los resultados positivos que genera en cada organización, y en cada etapa de esta. Tal vez la humildad no deba ser considerada como una cualidad absoluta, sino situacional.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista. Miembro de la Comisión Directiva del Buenos Aires Tech Cluster.

SEGUIR LEYENDO