Cómo generar confianza para liderar en un contexto laboral de turbulencia permanente

En una profunda conversación con una alta ejecutiva de una de las más importantes empresas multinacionales, tratábamos de encontrar la auténtica razón por la que ella había tenido un crecimiento constante y veloz en la estructura organizacional. De un puesto inicial como analista evolucionó a una jefatura, una gerencia local, luego un puesto regional y ahora en un rol de dirección con responsabilidad global de uno de los negocios clave.

Luego de ir explorando diferentes planos, llegamos a una conclusión: desde el primer momento fue considerada como una profesional confiable. Su palabra, su juicio crítico, sus puntos de vista, así como su integridad y capacidad para conectarse con los demás siempre fueron valorados. Concordábamos en cómo esa construcción fue incrementándose constantemente, a base de la coherencia y consistencia, de generar resultados observables, de saber decir que no cuando era oportuno, de escalar los temas que así lo ameritaban, pero también de hacerse responsable de aquellos proyectos que tenía a su cargo y tener la generosidad para preocuparse en todo momento por los demás. Medida, precisa, profunda, equilibrada, con las palabras justas para cada situación, generando relaciones de valor, con conocimientos técnicos sólidos que luego se fueron expandiendo a otras áreas del negocio. Ella lo sintetizaba en tres palabras: valores, criterio y conexión.

Y en estos tiempos que vivimos, el modelo de liderazgo ha evolucionado del control que se ejercía tradicionalmente (representado por la presencialidad) a la confianza que debemos generar y tener en los otros (cuando estamos a distancia no podemos controlar, y si no confiamos, difícilmente logremos los objetivos establecidos.

Lograr que los otros confíen en uno es un enorme desafío, difícil de generar y que se puede perder rápidamente. David Maister, Charles Green y Robert Galford, los autores del libro El asesor confiable, definen la confianza como un valor intangible, muy valioso y binario: o confiamos en la otra persona o no, no hay términos medios.

La confianza se construye, no se gana ni se obtiene por un nivel jerárquico. Y para explicarla proponen una fórmula que contiene tres factores en el numerador y uno en el denominador.

La credibilidad es el primer elemento, entendido como la solidez y conocimiento que se tiene sobre un tema. Hablar de lo que se sabe y tener la humildad para expresar cuando uno no sabe. Esto se multiplica por la confiabilidad, componente que se relaciona con ser consecuente y honrar los compromisos: si me comprometo a realizar una actividad y cumplir con un plazo, lo hago; y si no puedo cumplirlo, lo anticipo, me disculpo y recontrato, evitando sorpresas y disgustos. Y ambos se multiplican por la cercanía, descrita como relaciones próximas, abiertas y de aceptación. Credibilidad x confiabilidad x cercanía. Destaquemos que si alguno de los tres es cero, el resultado también lo será.

Estos elementos se dividen por la “orientación a sí mismo”, es decir, por la intensidad con que la persona se ocupa de sus propios asuntos y necesidades y el margen que deja para las preocupaciones por el otro o por el equipo. Cuanto más nos preocupemos por nosotros mismos, menos confianza generamos.

Resumiendo su propuesta, para generar confianza tenemos que saber de lo que hablamos, honrar nuestros compromisos, impulsar relaciones cercanas, y, al mismo tiempo, preocuparnos por los demás.

En la misma línea lo plantea la profesora de la Universidad de Harvard Frances Frei junto a Anne Morriss en su idea para que los líderes pongan a la confianza como factor crítico para impulsar el empoderamiento de sus equipos y generar resultados sostenibles. Proponen a la confianza como la base de casi todo lo que hacemos; es el fundamento sobre la que se construye cualquier tipo de vínculo, en los ámbitos más diversos.

Es la razón por la que estamos dispuestos a comprometer nuestras vidas con otra persona para formar una pareja o votar por un candidato que representa nuestros intereses, a poner nuestra salud en las manos de un médico, contar nuestros secretos más íntimos a un psicólogo, que un abogado nos acompañe en un litigio, un arquitecto nos decore nuestra casa o un odontólogo nos extraiga una muela. También es el cimiento que hace posible que los líderes creen las condiciones ideales para que los colaboradores visualicen su propia capacidad y poder.

Forjar e inspirar confianza a fin de desarrollar equipos de alto rendimiento es pensar el rol de los líderes desde una perspectiva diferente a la tradicional, que se suele enfocar en nuestra propia visión y estrategia, capacidad de tomar decisiones en momentos difíciles, nuestro talento o carisma. El liderazgo no somos nosotros, sino la capacidad de empoderar a los integrantes de nuestros equipos para que puedan gestionarse de la manera más efectiva. Somos generadores de contextos saludables y de condiciones ideales para que cada integrante pueda liberar su potencial y brindar su mejor versión. Y es allí donde la confianza juega un rol clave.

Frei y Morriss identifican los tres grandes impulsores de la confianza, que conforman los vértices de lo que denominan “triángulo de la confianza”: autenticidad, racionalidad y empatía.

Las personas tienden a confiar en nosotros cuando creen que estamos interactuando desde nuestro verdadero yo, sin máscaras o simulaciones. Cuando somos nosotros mismos siempre, ante cualquier situación o dificultad, revelando nuestra propia humanidad en todo momento; a ello lo definen como la autenticidad.

Del mismo modo, la racionalidad se refiere a que los demás creen en nuestro juicio y competencia, entienden que sabemos realmente de los temas y que nuestras reacciones y recomendaciones son apropiadas, centradas, direccionadas. Tenemos capacidad analítica y conocemos de los temas. Finalmente, explican a la empatía como la creencia de que nos preocupamos por los demás y nos comprometemos con la relación.

Las autoras afirman que, cuando se pierde la confianza, casi siempre se puede atribuir a un déficit en alguno de los tres aspectos: no somos auténticos, no somos criteriosos o no nos preocupamos por los otros. Como líderes tenemos la responsabilidad de ayudar a cada uno de los integrantes de nuestros equipos a darse cuenta plenamente de su propia capacidad y poder. Y cuanta más confianza construyamos, más potente será nuestro y su impacto, el de todo el equipo.

Si creamos condiciones de confianza que permitan a los diversos miembros del equipo expresar sus perspectivas, mayor seguridad psicológica impulsaremos, por lo que tanto la diversidad, la inclusión, la colaboración, la creatividad como la innovación se verán beneficiadas, lo que repercutirá en mejores resultados. En los tiempos que estamos transitando, los grandes ganadores son los líderes que establecen empatía con su equipo, que pueden edificar relaciones de confianza recíproca, que brindan apoyo a sus equipos y escuchan sus necesidades.

Sintetizando, así como se suele decir en el mundo de las finanzas, el desafío del liderazgo consiste en inspirar confianza, credibilidad y expectativas positivas. Nadie va a invertir en una moneda, acción, título o bono en el que no confíe, no sea creíble o no genere expectativas positivas. Del mismo modo, para ejercer el liderazgo en tiempos como los que vivimos, es clave ofrecer una visión esperanzadora e inspirar confianza —entendida como la amalgama de integridad personal, capacidad profesional, credibilidad y conexión genuina con los demás—. Y de eso sí, cada uno de nosotros se puede responsabilizar!

*Alejandro Melamed es doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (de próxima edición), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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