Cuando ser un líder ganador conduce a la ruina: ¿de qué se trata la paradoja del éxito?

Muchas personas y múltiples empresas trabajan incansablemente para alcanzar el éxito. Todos sus esfuerzos están focalizados principalmente en lograr ese objetivo tan aspiracional para luego ser considerados “exitosos”.

Sin embargo, ese mismo éxito puede ser nuestro principal enemigo, aunque parezca contradictorio. Nos podemos preguntar, por lo tanto, el éxito ¿es bueno o es malo? La respuesta no es tan sencilla, pues si bien podría ser considerado como el “estado deseado”, también puede convertirse en el principio del fin.

El reconocido referente global en innovación Clayton Christensen —fallecido a temprana edad a principios del 2020— ya hace 25 años nos hablaba del “síndrome del éxito”, señalando que cuando las empresas logran resultados sobresalientes tienden a pensar que no es necesario cambiar ni de productos ni de tecnología. Son períodos, según Christensen, en los que los directivos se relajan, evitando generar cambios sustanciales.

En la misma línea, Enrique Ide —profesor de la escuela de negocios IESE (Universidad de Navarra)— ha descubierto en su investigación que un período de éxito puede erosionar la innovación incluso en las empresas consideradas más racionales. Eso ocurre porque las personas evitan sugerir cambios ya que suponen que si la innovación no da resultados inmediatos la alta dirección reforzará su idea de sostenerse en el rentable negocio, tal como viene desarrollándose.

En consecuencia, prefieren no desperdiciar tiempo y esfuerzo. Ese pensamiento, sostiene Ide, arroja luz sobre cómo diseñar mejores estrategias de cara a las transformaciones. Destaca que el problema se agrava en el caso de las innovaciones disruptivas, pues cambian por completo la forma en que se hacen las cosas y suelen requerir un alto involucramiento de todas las partes. Ilustra con el caso de la empresa BioNTech, creadores de la vacuna Pfizer-BioNTech para prevenir el COVID-19 como un ejemplo de este fenómeno.

Cuando se le preguntó a Ugur Sahin, fundador de BioNTech, las causas por las que decidió crearla como una empresa separada en lugar de trabajar directamente para Pfizer, su respuesta fue reveladora: lo habían intentado, pero luego de más de dos años juntos, habían visualizado cómo la alta dirección optaba por frenar todas sus iniciativas debido a que la empresa “seguía un rumbo distinto”. Según Sahin, si querían desarrollar medicamentos novedosos tenían que crear su propia empresa.

El éxito nos “anestesia” y nos hace creer que se sostendrá mágicamente en el tiempo. Ello se ve potenciado por el sesgo egocéntrico, esa tendencia a atribuirnos los logros y los comportamientos positivos y proyectar en los demás los fracasos y comportamientos negativos. Si nos va bien, pensamos que todo lo que hacemos está bien y por eso lo seguiremos haciendo. Somos muy parciales cuando hacemos juicios y siempre tendremos los mejores motivos para convertir los errores en excusas.

Y es aquí donde entra en escena la paradoja del éxito. En los más variados ámbitos, desde las organizaciones más complejas a los deportes, líderes empresariales, sociales o políticos, se suele considerar que cuando nos va muy bien (“somos exitosos”), hay que sostener la misma “receta del éxito” a través del tiempo. Es muy habitual recurrir a la famosa frase “equipo que gana no se cambia” que implica repetir hábitos y comportamientos cuando se obtienen determinados logros.

Esta idea, sin embargo, es refutada por Marshall Goldmith, un experimentado referente global en liderazgo y coach de muchos de los ejecutivos más importantes del mundo. Sugiere que las personas alcanzan ciertos resultados a pesar de cometer un montón de errores y si no modifican esos hábitos tóxicos, posiblemente sucedan dos cosas: a) no alcanzarán el siguiente nivel y b) llegará un punto de no retorno en el que la curva comenzará a descender velozmente.

Se produce un fenómeno que a medida que vamos transitando por el camino de los logros, tanto en el ámbito profesional, laboral, personal, y los demás empiezan a reconocernos, nuestra autoestima y confianza también se incrementa, posiblemente en exceso. Y es en ese preciso momento cuando podemos empezar a adoptar algunas conductas nocivas.

El considerarnos que somos más responsables por los logros que lo que realmente somos y el empezar a creernos que el valor que agregamos es muy superior al que realmente es. No solo eso, sino que a pesar de un montón de los errores que cometemos, de todos modos, seguimos logrando buenos resultados. Lo paradojal es que cuanto más éxito, los malos hábitos se convierten en más destructivos aún. Como nos va bien, vamos minimizando el impacto de los comportamientos contaminantes y consideramos que son aciertos, con lo que se siguen reforzando como si fueran saludables. Nos vamos encegueciendo sin darnos cuenta y ello nos puede llevar a un derrumbe estrepitoso en el mediano y largo plazo.

Esa “cortina del éxito” oculta los errores, que son muy visibles en el momento en que la tendencia se revierte. Llegamos a un punto que, tal vez, sea la cumbre de la curva. Pero, increíblemente, las mismas razones que nos llevan a la cumbre pueden llevarnos a la ruina, son los conocidos “puntos ciegos”.

En el estudio realizado por Goldsmith sobre un gran número de líderes reconocidos como exitosos, identifica los 21 hábitos negativos más repetitivos. Algunos de los que se destacan en los primeros 20 son: pensar que hay ganar siempre, mencionar con frecuencia lo inteligentes que somos, incapacidad para reconocer a otros, adueñarnos de todos los logros, soslayar las disculpas ante el error, no escuchar, decir cosas cuando estamos muy enojados, falta de gratitud y auto referencia constante.

Una distinción especial la hace con el error número 21: la obsesión por alcanzar las metas. El tener como única prioridad lograr los objetivos establecidos puede ser un factor que dinamite a una persona o a una organización y conducirnos a considerar que cualquier medio sea el apropiado para lograr los resultados. Pensemos que muchos de los desastres éticos empresariales de los últimos años, justamente, están fundados en esta -errónea- creencia.

La paradoja del éxito se fundamenta en cuatro afirmaciones: soy exitoso, puedo ser exitoso, seré exitoso y elijo ser exitoso. Una mirada soberbia que no permite otra opción.

¿Cómo podemos empezar a desactivar este mecanismo? Las propuestas superadoras son bien simples, aunque no necesariamente tan fáciles:

-Pedir retroalimentación sincera y transparente; estar receptivo a la misma

-Disculparse públicamente en cada oportunidad que sea oportuno hacerlo

-Escuchar activamente, con todos los sentidos, siempre

-Ejercer la gratitud con aquellos que son merecedores

Cuatro maneras de manifestarnos genuinamente humildes, reconociéndonos vulnerables para vacunarnos preventivamente contra el virus del exitismo y mantener domado al ego. Mostrarnos cada vez más humanos, entendiendo que los logros son la consecuencia del trabajo de muchos, coherente, consistente, en equipo y colaborativo; que el camino es largo y se parece mucho más a una maratón que a una carrera de 100 metros.

Saber perder bien, saber ganar mejor aún, entender que el éxito no es eterno, que siempre podemos aprender y seguir creciendo, más allá de cualquier circunstancial resultado. En definitiva, es posicionarnos en la vida como aprendientes permanentes, independientemente de los logros eventuales, poniendo al propósito y a los valores como la brújula que nos mantendrá siempre en la dirección apropiada.

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (de próxima edición), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

SEGUIR LEYENDO