Liderar en tiempos de incertidumbre: 6 estrategias para conducir equipos ante cambios imprevistos

A fines del año pasado estaba conversando con el CEO local de una de las principales compañías tecnológicas quien me transmitía: “siempre me inquietó comprender en profundidad qué es el corto, el mediano y el largo plazo. Nosotros, después de estos casi dos años de pandemia hemos llegado a una conclusión que podríamos denominar 3x3x3: el corto plazo son tres días, el mediano tres semanas y el largo tres meses”.

Hasta tal punto estaba en lo cierto, que en ese momento nadie hubiera imaginado que, lamentablemente, en solo un par de meses cambió, una vez más, radicalmente el escenario global con la invasión rusa a Ucrania. Esas imágenes y situaciones tan tristes poco podrían haber sido proyectadas tiempo atrás, parecían solo para los museos y para películas; pero lamentablemente se naturalizaron rápidamente. Todos los países y todas las empresas, especialmente las globales, rápidamente tuvieron que tomar innumerables decisiones, en un escenario muy alarmante e imprevisto.

Veamos de dónde partimos. Solíamos hablar hasta no hace mucho de contexto VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Con la pandemia nos dimos cuenta de que ya no alcanzaba, y que debíamos considerar los cambios como exponenciales, por lo que pasamos a definirlo como VICAcovid19.

Sin embargo, tuvimos que empezar a utilizar una definición superadora generada en el Institute for the Future (think tank que ayuda a las organizaciones a planificar el futuro a largo plazo): BANI (Bien frágil, que nos trae Ansiedad, con cambios No lineales, que nos lleva a la Incompresibilidad).

El paradigma del cambio cambió y nosotros tenemos que cambiar para no quedar anclados en el pasado. En un entorno de máxima fragilidad en todos los ámbitos, en el que queremos adelantarnos a lo que sucederá, habitualmente se identifica a los ansiosos como aquellos que “viven en el futuro”, con la dificultad adicional de que esas transformaciones no tengan un criterio de linealidad y secuencialidad para lo que fuimos educados la mayoría de nosotros, es lógico que tengamos poca comprensión.

Al cambiar todo tan velozmente y sin una lógica para la que estábamos preparados, la palabra que emerge es incertidumbre, en su máxima expresión. Cuando intentamos buscar la definición en el diccionario, esta no es demasiado explícita; nos refiere por la negativa, a secas, como “falta de certidumbre”. Al indagar sobre certidumbre, solo la define a través de una palabra: certeza. Con lo cual, para llegar a comprender el significado, encontramos que certeza implica conocimiento seguro y claro de algo. Evidentemente no tenemos ni el conocimiento, ni la seguridad ni la claridad, por eso podemos hablar de incertidumbre extrema.

Sintetizando, el gran desafío que tenemos es liderar equipos y negocios bajo incertidumbre extrema. No es por elección, pero es el reto que tenemos por delante.

Con lo cual, la pregunta no es cómo disminuir la incertidumbre (nos excede la posibilidad de realizarlo), sino cómo desempeñarnos apropiadamente en estas circunstancias.

Los referentes en la materia Rebecca Zucker y Darin Rowell nos brindan un enfoque que puede ayudarnos en esta dirección. Basado en su propuesta, podemos pensar en las siguientes estrategias para liderar en tiempos de máxima incertidumbre.

1- Abrazar la incomodidad de no saber

Transitar de un “saberlo todo” a un “aprenderlo todo”. Tradicionalmente se consideraba que había que tener respuestas a todo, siempre. Como nos damos cuenta de que ello no resulta posible, y cada vez menos, adoptar la actitud de aprendices nos permitirá transitar de una manera mucho más saludable y generar los anticuerpos para lograr la inmunidad al cambio vertiginoso.

2- Distinguir entre lo complicado y complejo

Aunque solemos referirnos de manera indistinta, son dos conceptos muy diferentes. Lo complicado es algo difícil de entender, pero se puede dividir el problema en partes discretas, consultar con un experto y, en general, encontrar una solución. Mientras que lo complejo es aquella situación en la que nos encontramos con muchos elementos interdependientes, donde algunos pueden ser desconocidos y pueden cambiar con el tiempo de manera impredecible. Una acción o cambio en una dimensión puede dar lugar a resultados desproporcionados e imprevistos. Las soluciones a desafíos complejos típicamente emergen a través de la prueba y el error y requieren la voluntad, la humildad y la capacidad de actuar, aprender y adaptarse.

3- Olvidarnos del perfeccionismo

Cada vez es más difícil que todo salga perfecto e impecable. En su lugar, apuntemos a la excelencia; es mejor 90% bien y ejecutado que 100% en un hermoso Power Point, como una de las tantas promesas que jamás se llevan a cabo. Minimizar el control, aceptar y esperar errores, reconocer que tenemos la capacidad de continuar en el camino a pesar de las dificultades. Todos estamos, todo el tiempo, en “modo beta”. La invitación es a hacer el esfuerzo para brindar nuestra mejor versión, responsablemente, pero sabiendo que la misma prontamente será mejorada. Y, disfrutemos del camino todo lo posible.

4-Resistir las simplificaciones excesivas y las conclusiones demasiado rápidas

Aprender a equilibrar la necesidad de acción y agilidad con un enfoque que considere la disciplina necesaria para comprender tanto el problema central como los propios sesgos, especialmente los del optimismo y de confirmación. Simplicidad es muy diferente a sobre-simplificación y la velocidad se distingue del apresuramiento. Identificar nuestros sesgos nos puede ayudar a evitar reafirmar hipótesis a partir de los mismos y distorsionar nuestra percepción de la realidad.

5- No ir solo

Cuando nos enfrentamos a desafíos en los que no está claro el alcance completo de los problemas e interdependencias, y mucho menos las soluciones, avanzar en soledad puede conducirnos al abismo. Conectar intencionalmente a nuestra red y más allá para obtener información y miradas complementarias, integrar a nuestros equipos y escuchar voces diversas nos pueden ayudar a encontrar las mejores respuestas a problemas novedosos.

6- Alejar el zoom / subir al balcón

Implica la actitud de ubicarnos a la distancia óptima, alejarnos un poco de la escena. Ello nos permitirá tener una perspectiva más amplia y una visión sistémica de los problemas. Puede arrojar luz sobre supuestos no examinados, que de otro modo no serían visibles. Nos propone observar el mismo tema desde otra posición y con diferente enfoque.

Sintetizando, la única certeza que podemos asumir es que difícilmente tengamos certezas. En tiempos de incertidumbre extrema los líderes que abracen la incomodidad de no saber, que sepan distinguir lo complicado de lo complejo, que trabajen con excelencia, en lugar del perfeccionismo, que sean simples, pero no simplistas, que sean ágiles y veloces, pero no apresurados, que reconozcan y eviten sus sesgos, que trabajen en red dejándose ayudar y que puedan alejarse a la distancia óptima, tendrán muchas más posibilidades de transitar saludablemente estos tiempos de máxima incertidumbre.

Sabernos vulnerables, hacernos más humanos y poner ante todo el propósito y los valores como fundamento y guía de nuestro accionar. Así, más allá de los resultados circunstanciales que logremos, el éxito está asegurado y todos tendremos la tranquilidad de apoyar la cabeza en la almohada cada noche sin culpa ni vergüenza y poder contar en el futuro con mucho orgullo cómo actuamos ante estas circunstancias tan desafiantes de volatilidad extrema.

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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