Cómo trabajan las organizaciones que buscan atraer y fidelizar al talento más demandado

Hace pocos años se realizó un encuentro global de los CEOs regionales de una de las ONGs más importantes del mundo, orientada a la salud de las personas más vulnerables. Una semana antes se les hizo un pedido especial a los asistentes, referido al código de vestimenta: a la ceremonia de recepción las mujeres debían concurrir de vestido largo y los hombres, de frac y moño. Todos ellos, asombrados y preocupados por la instrucción, se movilizaron para conseguir ese atuendo y alinearse con la solicitud.

La sorpresa fue mayúscula cuando al ingresar al salón del evento vieron que solamente había un par de mesas largas sin manteles, jarras con agua y pan.

Cuando el presidente global de la institución inició su discurso de inauguración del encuentro, les transmitió un mensaje contundente. “Todos nosotros trabajamos por un propósito muy noble —les dijo—, los destinatarios de nuestros esfuerzos son las familias más necesitadas de diferentes lugares del mundo. Somos afortunados por disponer de tantas comodidades. Ninguno de nosotros necesita comida o bebida ofrecida por otro. Queríamos que experimenten lo que significa la escasez, la carencia de recursos”.

Fue tal el impacto que generó ese evento que todavía hoy los participantes lo recuerdan. El mensaje que querían hacer llegar llegó, y fue una experiencia significativa y memorable para quienes participaron.

Estamos atravesando un momento muy particular en el que dos fenómenos simultáneos se presentan. Por un lado, muchas personas que no tienen una actividad laboral y les cuesta cada vez más insertarse en el sistema. Por el otro, los mejores talentos, que cada vez son más buscados por las organizaciones, que se pelean por atraerlos y fidelizarlos.

Es muy habitual escuchar la queja de los líderes sobre la cantidad de “posiciones abiertas” para las que no se consiguen candidatos, como así también el incremento en los índices de rotación, con especial énfasis en las personas que ocupan posiciones críticas o con capacidades difíciles de reemplazar.

Si bien muchas veces se argumenta que el salario es el factor crítico de decisión, debemos considerar que los otros elementos constitutivos de la Propuesta de Valor al Colaborador juegan un rol fundamental a la hora de atraer y fidelizar al talento. Es en esa dirección que el “salario emocional” toma mayor relevancia.

La experiencia del empleado (EX) ocupa un lugar central en la atracción y fidelización. Hacemos hincapié en la palabra fidelización para distinguirla de la muy utilizada —erróneamente— retención. Retener es impedir que algo salga, se mueva, se elimine o desaparezca. Es poner barreras para intentar conservar a las personas. Sin embargo, no es una estrategia exitosa; muchas veces los talentos que la empresa estaba interesada en “retener” terminan yéndose de todas maneras y se quedan aquellos que hubiese preferido que se vayan.

Fidelizar, por el contrario, implica conseguir que se genere una relación de valor, un vínculo saludable donde las personas eligen cada día seguir trabajando en ese lugar. Funciona por convicción y no por imposición. Aquí la EX es una herramienta central.

Los profesores J. Robert Rossman y Mathew D. Duerden, referentes en este tema, afirman que las organizaciones que brindan excelentes experiencias a clientes y colaboradores prosperan y aquellas que no, se vuelven obsoletas. Los colaboradores que trabajan en un ambiente donde se fomenta ir hacia la mejor versión de cada uno y donde se sienten libres de toxicidad están mucho mejor predispuestos a trasladar ese espíritu en cada interacción con los clientes, mientras que aquellos que trabajan en un ambiente tóxico también transmiten ese malestar al público externo.

¿Por qué la EX es tan importante? Como se suele afirmar, podemos olvidarnos de las palabras que nos dicen, pero nunca de cómo nos han tratado. Las EX de alto impacto son aquellas que perduran en el tiempo y quedan guardadas en un lugar de importancia en nuestros corazones.

Uno de los grandes desafíos, por lo tanto, es generar ese tipo de experiencias en cada “momento de verdad”: esos hitos que van desde el primer día de trabajo, el programa de orientación, las reuniones clave, el pago del salario, una capacitación, una acción de desarrollo, la evaluación de desempeño e incluso la entrevista de salida. Son esas las oportunidades para demostrar quién es quién y todo lo que podemos hacer por el otro.

Rossman y Duerden indican que los diseñadores de grandes EX piensan en una serie de “microexperiencias” diversas que se combinan para crear la “macroexperiencia”. No es automático, sino que requiere intencionalidad y planificación. Y para generar un efecto más profundo en ese diseño tenemos que agregar oportunidades para las emociones positivas, compartir logros del grupo, aprendizaje y movimiento hacia un resultado conjunto con propósito. Esa inversión en EX conduce a mejores resultados porque los recuerdos de experiencias positivas maduran y se vuelven aún más importantes cuando se evocan luego de pasado un tiempo

Un reporte reciente de la consultora McKinsey afirma que hay tres áreas clave de la EX: la social, la de trabajo y la organizacional. Cada una de ellas tiene, a su vez, tres componentes que podemos comprender a partir de formularnos ciertas preguntas. Veamos:

EX social

▪ Personas y relaciones: ¿Mis líderes me ven y me tratan como un colaborador significativo para la organización?

▪ Trabajo de equipo: ¿Las personas con las que trabajo todos los días confían y se cuidan unas a otras para crear un entorno colaborativo e innovador?

▪ Clima social: ¿Soy bienvenido en esta comunidad y siento que pertenezco?

EX de trabajo

▪ Organización del trabajo: ¿Tengo responsabilidades claras, un trabajo interesante y los recursos que necesito para tener éxito en mi función?

▪ Control del trabajo y flexibilidad: ¿Realizo mi trabajo de manera eficiente, con flexibilidad e integración positiva en mi vida?

▪ Crecimiento y recompensa: ¿Recibo incentivos y oportunidades que me ayuden a aprender y crecer?

EX organizacional

▪ Propósito: ¿Mi organización tiene un propósito que se alinea con el mío, así como procesos a los que yo puedo contribuir?

▪ Tecnología: ¿La tecnología de mi organización me permite trabajar de manera eficiente y sin fricciones?

▪ Entorno físico: ¿Mi entorno es seguro, cómodo y centrado en las personas?

Un factor no menor para considerar es que no sólo importa la EX física y humana. Un desafío adicional que se plantea en estos tiempos es crear también experiencias digitales de primera clase que permitan la colaboración productiva tanto presencial como virtual.

Para lograr el objetivo de desarrollar EX memorables los pasos a seguir son simples, pero no necesariamente fáciles.

• Fijarlo como una prioridad en la agenda del liderazgo, debe ser intencional y auténtico.
• Aplicar pensamiento de diseño a la hora de su planificación: delinearlo a partir de las expectativas de los propios colaboradores e ir mejorando permanentemente, considerando que siempre estaremos en “modo beta”.
• Pensar en todo el “viaje del empleado” y no solo en el impacto inicial. Dicho viaje empieza antes de incorporarse y termina aún después de haberse ido.
• Medir los resultados a partir de indicadores precisos y datos confiables para aprender de cada situación. Ir ajustando la propuesta y adecuarla a las necesidades cambiantes.

Sintetizando, en tiempos en los que el talento es más que nunca el elemento de diferenciación de las mejores empresas, generar una EX extraordinaria y significativa es una llave al éxito. Facilitará indudablemente tanto la atracción y fidelización del mejor talento, como también promoverá experiencias inolvidables para el cliente. Todos salen ganando: los colaboradores, los clientes y la propia organización.

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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