Las 6 habilidades blandas que los líderes necesitan para transformar sus organizaciones en la era digital

La profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Linda A. Hill considera que los líderes deben transformarse primero a sí mismos si pretenden introducir reformas en sus organizaciones para competir en un mundo digital.

Hill, junto a sus colegas Ann Le Cam y Emily Tedards, en un artículo publicado en la revista de Harvard Business Schooll, apuntó a las habilidades blandas que deben adquirir los líderes para ser exitosos. “Se podría pensar que una organización en proceso de cambio necesita una mano firme, alguien con previsión y experiencia que traza una ruta sensata para viajar con cautela y competencia. Y, por supuesto, las empresas necesitan líderes que también sean alfabetizados digitalmente, ¿verdad? En realidad, nuestra investigación destacó que ninguna de estas características importa tanto como se podría pensar cuando se trata de liderar la transformación digital. De hecho, el 71% de los 1.500 ejecutivos que encuestamos en más de 90 países dijeron que la adaptabilidad era la cualidad de liderazgo más importante en estos tiempos. Las mesas redondas con cerca de 200 ejecutivos se hicieron eco de esos hallazgos”.

“Nuestros encuestados también calificaron la creatividad, la curiosidad y la comodidad con la ambigüedad como rasgos altamente deseables. ‘Son las habilidades blandas las que, en mi opinión, ya no son blandas’, dijo el presidente de un importante minorista africano en una de las 21 mesas redondas mundiales que tuvimos con líderes de empresas titulares y de prioridad digital”, puntualizaron las autoras.

Pero lo más llamativo de las consultas realizadas por las profesoras fue que menos de la mitad de los encuestados consideró tener esas habilidades que estaba elogiando y considera imprescindibles para encarar los cambios de la era digital.

La transformación digital no es un proceso único, ya que los cambios tecnológicos son continuos y con la transformación de los liderazgos ocurre algo similar. Aquí la autoras dieron una serie de tips para los líderes que están encarando estas tareas.

1- Sea un catalizador, no un planificador

Los líderes necesitan catalizar el cambio en lugar de planificarlo. Eso significa crear las condiciones iniciales para que la organización logre sus ambiciones y guiar a su empresa a través de un proceso de aprendizaje continuo, pivotando a lo largo del camino, recomendaron.

Instaron a los líderes a abrir sus mentes a un enfoque más experimental. Deben sentirse cómodos avanzando con información ambigua e incompleta sobre lo que sucede a su alrededor y el impacto potencial de sus acciones. Deben aprender a ver sus decisiones y acciones como hipótesis de trabajo que solo pueden validar recopilando comentarios sobre su impacto lo más rápido posible.

“Los líderes quedarán sorprendidos si se basan únicamente en su experiencia o conocimientos pasados al tomar decisiones. Incluso con más datos y análisis, los ejecutivos con los que hablamos dijeron que los líderes aún deben adoptar un pensamiento holístico y permanecer abiertos a lo inesperado. Deben aprender a estirar su ‘propia imaginación y creatividad’ para visualizar cuál podría ser el futuro para la empresa y sus partes interesadas, anticipar posibles escenarios y prepararse para adaptarse a lo que se desarrolle”, dijeron.

Las expertas consideraron importante que “los líderes piensen y actúen con una perspectiva de afuera hacia adentro, cultivando una visión de 360 grados de la dinámica dentro de sus organizaciones, así como de los ecosistemas en los que operan. Esto requiere lo que los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Tarun Khanna, Anthony Mayo y Nitin Nohria denominan inteligencia contextual. Solo con una comprensión de la información más destacada o de los actores más influyentes en un contexto dado, un ejecutivo puede descubrir cómo catalizar el cambio en lugar de planificarlo”.

2- Confíe y déjese llevar

En el mundo actual la capacidad de orquestar la acción colectiva (creación conjunta en lugar de dirección de arriba hacia abajo) nunca ha sido más importante. Con este fin, “liderar en la era digital es un ejercicio de confianza, dijeron los ejecutivos” consultados por las autoras.

Se trata de invitar a los empleados a participar en la toma de decisiones y crear una cultura que haga que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y actuar en nombre de los intereses de la organización. En este aspecto, las especialistas propusieron las siguientes acciones:

Distribuir autoridad . Es importante sacudir el modelo de comando y control, que depende de la jerarquía y las reglas. Los líderes deben aprender a ejercer influencia sin depender de la autoridad formal. Establecen la brújula organizacional, comunican el propósito y los valores, y capacitan a otros para ejecutar.

Apóyese en los demás. “No estamos hablando de delegar en lugartenientes de confianza con antecedentes similares y las mismas experiencias de vida y carrera. Significa aprender a colaborar con una fuerza laboral cada vez más diversa a través de funciones, niveles, geografías e incluso límites organizacionales”, advirtieron.

Curar talento. La expansión de su red tradicional de talento requiere líderes que puedan identificar y evaluar las capacidades, mentalidades y valores de las personas que la corporación necesita para cumplir con su propósito. Esto podría implicar nutrir a los nativos digitales (por definición, aquellos más jóvenes que la mayoría de los líderes senior) para ayudarlos a alcanzar posiciones de autoridad significativa (e incluso convertirse en miembros de la junta). Elevar el talento prometedor ayudará a la empresa a adoptar las perspectivas nuevas y diversas necesarias para ir más allá del negocio principal de la empresa e imaginar plataformas de crecimiento.

Construir asociaciones. Ninguna organización puede hacerlo sola. La pandemia de COVID-19 les recuerda a los líderes cómo el éxito organizacional depende de la resiliencia de sus ecosistemas: un sector público capaz de proporcionar infraestructura básica y un sector privado capaz de proporcionar recursos y capacidades críticas (por ejemplo, una cadena de suministro confiable). Los líderes están descubriendo que deben invertir de manera proactiva en el ecosistema y crear asociaciones (convertir a los proveedores en socios; unirse a los competidores para resolver problemas que el gobierno no puede) para crear las condiciones para el éxito sostenible.

3- Sea un explorador

“Con tanto cambio a su alrededor, los líderes deben ser exploradores. Un ejecutivo de la mesa redonda define la exploración como curiosidad en acción. Un explorador busca con una ambición en mente: ¿Qué preguntas deben responder para liderar sus negocios hoy y mañana? ¿Dónde podrían encontrar las respuestas?”

Los mejores exploradores:

Dejan la oficina. Con demasiada frecuencia, reconocieron los participantes, los líderes principales “viven en una burbuja”. Los exploradores van más allá de sus organizaciones y sus experiencias y relaciones habituales para descubrir cómo podría desarrollarse el futuro. Se dan cuenta y aceptan los límites de su conocimiento y buscan activamente los puntos de vista de personas con diferentes experiencias vividas y perspectivas.

Se mantienen humildes. Los líderes, incluso en las primeras empresas digitales, deben tener la humildad de hacer preguntas y aprender de expertos internos y nativos digitales en diferentes niveles de la organización. Los líderes deben estar lo suficientemente familiarizados con las tecnologías emergentes para hacer las preguntas correctas sobre oportunidades, riesgos y zonas de peligro legal y ético, y establecer las condiciones límite para guiar el despliegue de herramientas y datos digitales.

Los participantes de la mesa redonda que son nativos digitales esperan que los ejecutivos tengan una “apreciación básica” de las herramientas digitales y los datos que sus organizaciones están aprovechando, especialmente aquellos relacionados con la ciberseguridad, la IA (inteligencia artificial) y los servicios en la nube.

4- Sea valiente

“Los líderes deben aprender a experimentar, iterar y pivotar ellos mismos si sus organizaciones van a poder prosperar. Para sentirse cómodo con los errores inevitables y las hipótesis no confirmadas de la experimentación, los líderes necesitan una nueva actitud hacia el riesgo”, dijeron las tres especialistas. Por eso advirtieron que “evitar oportunidades solo para evitar el fracaso es quizás la posición más riesgosa de todas en la economía digital. En un mundo en rápida evolución con más riesgos que nunca (ciberseguridad, riesgos reputacionales, pandemias, crisis sociales), los ejecutivos necesitan coraje para hacer grandes apuestas”. Un ejecutivo entrevistado por las autoras les dijo: “Los líderes deben pasar de tratar de tener todas las respuestas a sentirse cómodos sintiéndose incómodos”.

5- Esté presente

Los líderes con los que hablamos reconocieron cuán complejo y exigente se ha vuelto el trabajo para los empleados en la era digital. Se espera que los empleados asuman más riesgos a medida que experimentan e innovan, y experimentan nuevas interacciones entre humanos y tecnología. Como dijo un líder, “todo lo relacionado con el trabajo y las carreras se está transformando”.

“Los mejores líderes se mantienen presentes y emocionalmente comprometidos, comunicándose abierta y auténticamente”. Por eso los ejecutivos deben tener las siguientes características en momentos de agitación:

Empatía. Supervisan el estrés y la ansiedad de los empleados e intentan prevenir la sobrecarga y el agotamiento, especialmente en la “próxima normalidad” de la pandemia. Muchas personas están lidiando con el malestar social y económico y la inseguridad tanto dentro de las organizaciones como fuera de sus comunidades. Muchas personas no se sienten seguras. Los mejores líderes muestran compasión al hacer las preguntas correctas y escuchar activamente, incluso cuando los mensajes que reciben revelan preocupación, escepticismo o miedo.

Vulnerabilidad. “Los participantes dijeron que están aprendiendo a sentirse más cómodos con las interacciones cargadas de emociones, lo que uno denominó “conversaciones valientes”, no solo con los empleados, sino también con los clientes y proveedores, particularmente aquellos que luchan por sobrevivir económica y físicamente en estos tiempos traumáticos. Liderar durante la pandemia ha llevado a muchos participantes a descubrir una resiliencia que no sabían que tenían, mientras que otros admitieron que estaban luchando”, señalaron las tres especialistas en su artículo.

Ser expertos narradores. “La comunicación transparente y la narración de historias nunca han sido tan importantes para el liderazgo. Las conversaciones auténticas contribuyen en gran medida a involucrar a los empleados y fomentar la propiedad”, agregaron. En este objetivo, las herramientas de datos y visualización pueden aportar más poder al mensaje de un líder, ilustrando el qué, cómo y por qué de sus decisiones y acciones. Los líderes deben volverse “fluidos en el uso de herramientas virtuales” y cultivar una presencia digital con cuidado e intención, dijeron los participantes. Las palabras y acciones de un líder son cada vez más visibles y vendibles, y las partes interesadas están observando.

Ser conscientes de sí mismos. Los participantes de la encuesta consideraron que la autoconciencia y la autogestión son cruciales. Dijeron que los ejecutivos necesitan crear un espacio para el “pensamiento lento” en un mundo que se mueve rápidamente, haciendo tiempo para meditar y reflexionar sobre preguntas u opciones incómodas. “Los líderes no pueden permitirse el lujo de ser atraídos por soluciones rápidas o el último ‘objeto brillante’. Con mentes claras, pueden renunciar a ganancias a corto plazo por una sostenibilidad a más largo plazo”, remarcó.

6- Viva los valores con convicción

Muchos empleados se resistirán a cambiar su mentalidad, comportamiento y habilidades a menos que aprecien el valor de hacerlo; los líderes deben tener claro no solo lo que están haciendo, sino también por qué lo están haciendo. “Es un equilibrio complicado, dijeron los participantes: por un lado, los líderes necesitan agilidad y coraje para adaptarse a las circunstancias que se desarrollan, pero también necesitan determinación y disciplina para llevar a una empresa hacia la madurez digital”, destacaron. “Deben tener cabeza de toro sobre el propósito compartido de la organización, su compromiso de cumplir quiénes son (valores corporativos) y a quiénes sirven (clientes y partes interesadas clave)”.

Por mucho que los líderes deban estar abiertos a nuevas ideas y circunstancias cambiantes, “los que no tienen un sentido de propósito tendrán dificultades, dijeron los participantes. Después de todo, desviar recursos de los negocios principales para financiar proyectos más especulativos para impulsar el crecimiento está plagado de incertidumbre y riesgo”. Presentar un caso convincente para la transformación digital, uno que respalde una visión creada conjuntamente con las partes interesadas, ayuda a mantener a las personas comprometidas con el trabajo duro que exige el éxito.

“El propósito corporativo y los valores de la organización se convierten en la brújula para navegar por los muchos dilemas éticos complejos que surgen con la tecnología y los datos. Los líderes éticos dicen “no” a las acciones que anteponen las ganancias a la integridad corporativa y dicen “sí” a las normas y salvaguardas incluso si ponen en riesgo las ganancias. Siempre deben preguntarse: ‘Solo porque podemos hacerlo, ¿deberíamos hacerlo? ¿Es simplemente lo correcto, incluso si nos cuesta a corto plazo?’”, subrayaron

Los empleados y clientes, especialmente de las generaciones más jóvenes, “esperan que los líderes tomen una posición sobre asuntos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) controvertidos”, aseguraron las autoras. Esto requiere “coraje, inteligencia emocional e inteligencia contextual”.

La única respuesta razonable a los cambios del mar digital que suceden a nuestro alrededor “es que los líderes adopten una mentalidad de aprendizaje y muestren generosidad hacia otras personas y hacia ellos mismos. Resulta que las empresas digitalmente maduras están dirigidas por personas que pueden pasar de ser el centro del escenario a preparar el escenario para el éxito organizacional”, aseguraron.

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