Seguridad psicológica: por qué es una herramienta clave en el nuevo contexto de trabajo pospandémico

Uno de los temas más apasionantes para analizar y entender cómo funcionan las organizaciones es la seguridad psicológica, un concepto que hace un tiempo ni siquiera se mencionaba, pero que en los últimos años ha demostrado ser un factor clave de los equipos exitosos. Pero no solo eso: a la luz del nuevo contexto pandémico y las modalidades de trabajo a distancia que se impusieron, el tema adquiere una renovada importancia y se convierte en uno de los ejes estratégicos a abordar en el ámbito empresarial.

Una de las referentes que más ha profundizado sobre este tema es Amy C. Edmondson, especialista de la Universidad de Harvard que en su libro The fearless organization describe la seguridad psicológica como un marco en el que las personas están cómodas expresándose y siendo ellas mismas. Esto implica saber que uno no será ni castigado ni humillado por expresar sus ideas, preguntas, inquietudes o por alertar sobre los errores que observa.

Según Edmondson, tener en cuenta la seguridad psicológica es importante por varias razones. Una de ellas es que es muy difícil para las personas hacer su mejor trabajo cuando tienen miedo. Una cultura de seguridad psicológica permite a los empleados participar, asumir riesgos, experimentar sin temor al fracaso o las represalias. Comparemos este tipo de cultura con otra en la que los empleados se sienten intimidados para hablar o compartir una nueva idea. Es difícil imaginar que en ese segundo escenario puedan permitirse estar comprometidos con el trabajo.

La seguridad psicológica genera una serie de consecuencias positivas, beneficios que alcanzan, no sólo a las organizaciones, sino a cada uno de los colaboradores. Por un lado, contribuye a la generación de ideas para la innovación: todos quieren aportar porque saben que lo que digan no les generará un problema sino que, por el contrario, será valorado. Por otro lado, facilita la auténtica diversidad e inclusión, centrales en una organización sana y vital. Nadie es marginado y entonces puede presentarse tal como es; aportar su singularidad al equipo.

Además, la seguridad psicológica ayuda a prevenir fraudes, debido a que los colaboradores se sienten impulsados a señalar los riesgos que visualizan de forma inmediata. Al mismo tiempo, la seguridad psicológica contribuye al desarrollo de cada colaborador, ya que todos los integrantes del equipo aprenden permanentemente, al poder transmitir libremente ideas e incorporar otras. Asimismo, asumen riesgos inteligentemente, uno de los aspectos que más se está impulsando hoy en las organizaciones: generar una cultura en la que se tomen riesgos sin temor a la equivocación, aun cuando equivocarse es una posibilidad.

La seguridad psicológica ha demostrado ser la base de los equipos de alto desempeño porque hace que todos se sientan comprometidos con el trabajo y aumenta la probabilidad de que permanezcan con compromiso dentro de la organización. Una investigación de Gallup revela que apenas tres de cada diez empleados considera que sus opiniones son tomadas en cuenta en su lugar de trabajo. El informe destaca que si ese ratio se elevara a seis de cada diez empleados las organizaciones podrían lograr una reducción del 27% en la rotación de talento, una baja del 40% en los incidentes de seguridad y un aumento significativo en la productividad.

Y justamente el compromiso es un ingrediente clave en el contexto actual, en el que los equipos están dispersos y en muchos casos desempeñándose de manera remota por primera vez. El nuevo escenario, en el que muchos estamos conectados mediante las pantallas genera la necesidad de revisitar los aspectos más profundos de los vínculos en el trabajo, donde la seguridad psicológica aparece como uno de los aspectos fundamentales.

Tenemos que comprender que en contextos normales y habituales, antes de la pandemia, no era fácil trabajar el tema de la seguridad psicológica y la ausencia de la misma se visualizaba en innumerable cantidad de empresas. Hoy esa dificultad se está potenciando, ya que el nivel de vulnerabilidad en el que nos encontramos ha aumentado en muchos casos.

El gran tema que hoy se visualiza, dice Edmondson, es que las barreras entre el trabajo y la vida personal son más borrosas. En este marco, hay que buscar y ofrecer más herramientas para que los líderes puedan generar seguridad psicológica en este nuevo entorno en el que la rueda sigue girando: hay que tomar decisiones, construir nuevos canales de comunicación, adaptarse a otros horarios y un sinfín de dinámicas con las que tal vez no estamos familiarizados.

Hemos visto también durante este período que todos estamos expuestos a nuevas preocupaciones; temas que tienen que ver con el cuidado de adultos mayores, la escolaridad en casa de los niños, nuestra propia seguridad sanitaria y, obviamente, la cantidad de personas que han contraído el COVID-19. Eso impacta en nuestro bienestar mental y psicológico y hace necesario que los diálogos con los líderes lo tengan en cuenta. Además, hay que tener presente que el nivel de susceptibilidad e irritabilidad de todos va aumentando a medida que se incrementan las dificultades, las tensiones y las presiones a las que estamos expuestos de manera cotidiana.

Como clave para entender el tema hay que saber que el núcleo de la seguridad psicológica se puede resumir en una palabra: la confianza. Cuando uno confía en el otro tiene esa capacidad y esa actitud de dialogar sin temor a tener represalias. Eso es absolutamente crítico ahora, cuando en muchos casos aparece la necesidad de poner sobre la mesa temas que nunca se habían llevado al ámbito laboral: el esfuerzo que demanda atender a un hijo en edad escolar, las tareas domésticas, el cuidado de otras personas o el miedo a la enfermedad.

Acá está el eje central del mensaje: no alcanza con que un líder diga “confiá en mí”. La confianza se construye en actos, se visualiza de a poco en la vida concreta y no puede ser nunca real si es solo enunciativa; una simple manifestación de buena voluntad. Para crear una cultura que realmente contemple todo lo mencionado anteriormente, Edmondson nos sugiere cuatro pasos.

1. Tratar de entender cuál es la escena y establecerla claramente debatiendo los desafíos presentes tanto para los integrantes del equipo como los propios. El objetivo es compartir la responsabilidad sobre los problemas, de los que nadie es dueño exclusivo. Todos juntos pueden poner sobre la mesa los temas a tratar, asumirlos y resolverlos.

2. Conducir el camino con el ejemplo. La mejor manera de demostrar que uno es serio es exponer la propia vulnerabilidad, compartiendo las propias preocupaciones de los líderes y las limitaciones personales del trabajo híbrido. Es importante hacerle saber a los colaboradores que los propios líderes son personas que también tienen dificultades, dudas e inconvenientes en esta nueva modalidad de trabajo.

3. Dar pequeños pasitos en la construcción de la confianza, que es un proceso que lleva tiempo. Incluso en aquellas organizaciones que ya tienen una cultura establecida se construye en pequeñas dosis, por eso también es necesario ser muy coherente y consistente en el tiempo.

4. Compartir ejemplos positivos. Cada vez que pasan cosas alineadas con la cultura que se trata de crear es importante darlas a conocer, reforzarlas y ponerlas como ejemplo de lo que se puede construir hacia adelante.

Se torna, por lo tanto, indispensable que todos entendamos que la seguridad psicológica es una herramienta fundamental para el éxito de los negocios en estos tiempos. No solo nos permite sobrellevar mejor esta situación tan compleja, difícil e inesperada sino transformarla en una oportunidad de crecimiento y aprender a transitar de manera mucho más humana cualquier crisis a la que nos enfrentemos. Sintetizando, todos ganamos!

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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