Cuáles son las complejas batallas culturales que afrontan quienes innovan en el ámbito laboral

Las culturas innovadoras generalmente se describen como bastante divertidas, caracterizadas por la tolerancia al fracaso y la voluntad de experimentar. También se las considera psicológicamente seguras, altamente colaborativas y no jerárquicas. Pero a pesar del hecho de que las culturas innovadoras son deseables, la mayoría de los líderes afirman comprender lo que implican: son difíciles de crear y mantener.

Esto se debe a que los comportamientos agradables que atraen tanta atención son solo una cara de la moneda; mientras que del otro lado se encuentran comportamientos más duros y menos divertidos, como la intolerancia a la incompetencia, una disciplina rigurosa, dosis de franqueza brutal, un alto nivel de responsabilidad individual y un liderazgo estricto. Si la innovación es un resultado, la transformación es el proceso cultural que la contiene y fomenta, o que puede limitarla o expulsarla.

Relevé algunas experiencias de aquello que se confiesa en grupos cerrados de gerentes y directores de Transformación, Innovación y otras áreas relacionadas, sus principales dolores y las complejas batallas culturales que enfrentan a diario no es algo de lo que se hable normalmente ya que es parte de la función de transformar la realidad, de no quejarse, sino de avanzar con resiliencia, paciencia y perseverancia. Y no se trata de una determinada persona o rol formal, sino que representa a las personas que tienen bajo su responsabilidad innovar y transformar sus procesos, modelos y equipos.

La innovación es en parte ciencia y en parte arte, por lo que esta combinación de pensamiento lógico, racional, de resolución de problemas, creatividad, empatía y habilidades prácticas es difícil para la mayoría de las personas. Por supuesto, muchos son excelentes en algunos de los puntos mencionados, aunque muy pocos se destacan en todos ellos. Una de las principales diferencias entre “los innovadores” y “el resto” (me gusta usar comillas porque todos tenemos el potencial de innovar, aunque algunos saben explotarlo de mejor manera en algunos campos) es que los innovadores hacen más y mejores preguntas y están más motivados a encontrar nuevas respuestas y aceptarlas, incluso si las respuestas no son las que querían o esperaban encontrar. Son como niños pequeños: preguntan, preguntan y preguntan, y prueban, prueban y prueban. Sin conformarse e incluso cometiendo errores, yendo por otros caminos o por fuera del proceso y con objetivos que ellos mismos se van demarcando.

Pero este descubrir, fluir, crear, experimentar y fracasar no es un viaje sencillo, para nada. Críticas, boicots, excusas, desvíos forzados, cambios de rumbos, “fuego amigo” son algunas de las situaciones que cualquier persona que se dedique a innovar o a transformar una organización debe enfrentar. De hecho, si no experimentaran algunas de estas manifestaciones lo más posible es que realmente no estén haciendo nada transformador. Innovar le duele tanto a quién lidera una transformación como al resto de los miembros de la organización.

La mentalidad tradicional, aún la más dominante en la mayoría de las organizaciones, busca ejecutar operaciones eficientes y requieren cierta estandarización y control para producir resultados predecibles: si realizo A ocurre B. La innovación, por su parte, requiere una cultura que fomente la experimentación. Necesita probar muchas cosas nuevas, la mayoría de las cuales de seguro no alcanzarán el éxito esperado o fallarán. Pero, así como a nadie le gusta fallar, mucho menos les gusta a quienes tienen en su mira solo indicadores de resultados de corto plazo, una de las tensiones con la que deben lidiar los innovadores para lo cual deben cumplir (muchas veces a regañadientes) con ciertas metas tradicionales de corto plazo para satisfacer a la organización mientras ganan tiempo para que las ideas germinen y para que los nuevos procesos se asimilen y maduren.

No existe una escuela de innovadores. Formarse es una parte, pero haber experimentado el proceso en diferentes lugares y roles, haber fracasado y aprendido es algo que no todos observan con atención. No fue el mejor fabricante de velas el que se convirtió en fabricante de lamparitas, ni el mejor fabricante de carretas el que se convirtió en productor de autos ni tampoco fue la mejor oficina postal la que inventó el correo electrónico. Se requieren personas, modelos y culturas que desafíen los negocios, procesos y la mentalidad de los equipos. Aunque muchos valoremos la resiliencia no todos estamos dispuestos a pasar por las pruebas que nos convierten en ello. Quienes se dedican a transformar e innovar tienen el cuero curtido; no son héroes, sufren igual, pero saben que ese dolor es parte del proceso.

No, no siempre es divertido transformar e innovar. Aunque el comienzo suele serlo, luego viene una gran cantidad de trabajo arduo que representa gran parte del proceso de innovación. La mayor parte de ese trabajo no es muy glamoroso: se trata de lidiar con egos, con la incomodidad del cambio, con temores, y esto – en ocasiones – lleva a los que prefieren el status quo a aliarse con otros que piensan igual y convertirse en boicoteadores del molesto cambio.

Por ello, la disciplina juega un papel muy importante en los procesos de innovación y transformación. De hecho, la disciplina es uno de los factores de los que menos se habla, pero que es el más importante que determina si los individuos y las organizaciones tendrán éxito en su transformación y la creación de valor. Se necesitan personas auto disciplinadas que estén dispuestas a agachar la cabeza y perseverar; pero también necesita una disciplina organizacional para enfocarse en lo que importa y crear las estructuras de incentivos necesarias para reforzar todo eso, una disciplina que no considere los costos hundidos como un gasto permanente y “aniquile” despiadadamente los proyectos de innovación y transformación que aún no han alcanzado su potencial.

Hacer cosas diferentes nunca es gratuito para quien las hace. El liderazgo natural al que se exponen quienes se encargan de transformar la realidad puede generar ciertos recelos entre sus pares porque lo diferente se destaca, y cuando otros valoran o admiran lo diferente –como reza el dicho– la respuesta cultural será clavo que sobresale recibe un martillazo. Quien busque innovar tendrá que enfrentarse a los que querían hacer lo mismo, a los que querían hacer lo contrario y a una gran cantidad de personas que no querían hacer nada para que nada cambie.

En línea con lo anterior: ¿quién querría colaborar con el que se convierte en una “piedra en el zapato”? Efectivamente, otro de los dolores del proceso radica en que la transformación e innovación requieren diversidad y espíritu colaborativo, y como en ocasiones esto puede ser algo difícil de lograr en culturas arraigadas y poco permeables al cambio, quienes tienen la tarea del cambio deben superar rápidamente el enojo o frustración y tomar toda amenaza como un desafío que les demandará fuertes habilidades de comunicación, de trabajo en equipo y demostrando que los resultados no solo tendrán un impacto positivo integral sino que también serán compartidos como un logro de todos los participantes.

No aceptar un “no”, tomar riesgos y asumir los costos, no temer al fracaso puede sonar parte de la descripción ideal de un perfil que lidere una transformación, pero las reacciones naturales de la cultura y las personas al no cambio genera que muchos innovadores a menudo terminen agotados o perdiendo la motivación, simplemente tratando de transitar por el laberinto de la jerarquía organizacional para obtener un permiso y una aprobación tras otra antes de comenzar a trabajar en una innovación. Si esta situación se sostiene, es una clara señal de una organización que no es disciplinada o, indirectamente, ha optado inconscientemente por no innovar.

La transformación solo tiene éxito si la gente adopta el proceso. La adopción es difícil porque requiere que las personas cambien su mentalidad. Y hacer que la gente cambie es muchas veces un gran problema por los diferentes intereses, temores y egos, o simplemente por la comodidad que brinda el status quo. La gente dice que quiere innovación y cambio, pero no quiere emprender el viaje para llegar allí.

El trabajo, como agente transformador, es minimizar el dolor de la gestión del cambio a tantas partes interesadas como sea posible, o crear una innovación tan convincente que el dolor valga la pena por el resultado obtenido. En el medio, un gran abismo de posibilidades, incertidumbres, necesidades y deseos de muchas áreas y personas que requieren saber, querer y poder transformarse y si algunos de estos tres pilares no están completos, deberá ser ocupado por ese ser que no se queja, que no renuncia y que insiste porque sabe, en lo profundo de su ser, que todo es transitorio, que el cambio es inminente y que no actuar es elegir quedarse parado mientras otros avanzan.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista. Miembro de la Comisión Directiva del Buenos Aires Tech Cluster.

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