Cómo vincularnos con los líderes de nuestros equipos

Hace varios años, en ocasión de la visita del CEO global de una de las principales compañías del mundo, tuve una de las conversaciones más cortas pero más reveladoras de mi vida. Duró los pocos minutos que tardamos en caminar de un salón a otro de un lujoso hotel. Le comenté que lo veía preocupado. “Los de Recursos Humanos siempre tienen la capacidad de detectar estas cosas en los otros. ¡No te imaginás lo que me demandan mis jefes!”, me respondió. Al ver mi cara de sorpresa, me comentó que los doce miembros del directorio eran muy exigentes. “Todos tenemos un jefe a quien rendirle cuentas”, remató.

En ese momento comprendí que todos tenemos la necesidad de aprender a manejar la relación con nuestros jefes para poder disfrutar de nuestro trabajo y, al mismo tiempo, lograr los objetivos establecidos de una manera más eficiente. El managing up (dirigir hacia arriba) es un tema que se enseña poco, pero es un factor clave de éxito en nuestras trayectorias.

A lo largo de todos mis años de trabajo corporativo he tenido de los más variados estilos de jefes. Desde ya, con algunos me ha resultado mucho más fácil trabajar que con otros; algunos fueron más generosos, otros más inspiradores, otros mucho más demandantes y severos. Uno no elige al jefe, pero sí cómo vincularse con esa persona. Como se suele decir: para bailar el tango se necesitan dos. Podemos victimizarnos y quejarnos todo el tiempo, o bien podemos adoptar una actitud protagónica y generar una dinámica mutuamente conveniente.

En un artículo que se ha convertido en un clásico, publicado por primera vez en 1980, los profesores eméritos de la Universidad de Harvard John J. Gabarro y John Kotter sacaron a la luz este tema de cómo dedicar apropiadamente tiempo y energía a la gestión de las relaciones con nuestros jefes. En el texto sentaron las bases de otros trabajos posteriores y, más allá de que hayan pasado más de 40 años, tiene más vigencia que nunca.

El artículo se refiere a la relación jefe-colaborador como una relación de dependencia mutua, donde ambas partes se necesitan. La gestión exitosa demanda que tengamos una buena comprensión de las fortalezas, oportunidades de mejora, estilo de trabajo y necesidades del jefe y así como de sus temores, angustias y preocupaciones.

Sin embargo, el jefe es sólo la mitad de la relación. Nosotros somos la otra mitad, sobre la que tenemos control directo. Desarrollar una relación de trabajo efectiva requiere que conozcamos y transparentemos nuestras propias necesidades, fortalezas, preocupaciones y angustias.

El fundamento para poder potenciarse mutuamente es aclarar las expectativas; qué se espera del otro. Muchas veces eso se da por sentado y suele haber distorsiones entre lo que cada parte imagina respecto de las verdaderas necesidades e intereses. Tener esa información y utilizarla para desarrollar y gestionar una relación de trabajo saludable, que sea compatible con los estilos de trabajo y características de las dos partes, es muy beneficioso.

La cooperación, apertura y honestidad son valores que sustentan la relación. La confiabilidad es clave: cuanto más confiables nos volvamos, más se potenciará la relación. Por el contrario, cuando el jefe no confía en un colaborador eso se convierte en un obstáculo; todo requiere doble chequeo y revisión.

Para comprender en profundidad el estilo del jefe hay que saber varias cosas. Por ejemplo, si prefiere recibir información por escrito o de forma oral, de manera formal o informal, sintética o con detalles, en forma permanente o esporádica. También si le gusta hablar de temas personales o no, si enfrenta los conflictos o los evita. Es útil entender cuál es el mejor momento de la semana para conectarlo y si prefiere enterarse de los problemas apenas surgen o cuando ya están en vías de resolución. Si prefiere que se lo interrumpa fuera de horario de trabajo o en vacaciones o no.

Algunas personas piensan que cuanto menos se recurra al jefe, mejor, pero eso no es siempre así. La cantidad y calidad de información que necesita un jefe sobre lo que está haciendo un miembro de su equipo varía según su estilo, la situación en la que se encuentre y la confianza que tenga en el colaborador.

Administrar el flujo de información hacia arriba es particularmente difícil si al jefe no le gusta escuchar acerca de los problemas. Aunque no lo digan abiertamente, los jefes a menudo dan a entender que quieren escuchar sólo buenas noticias. Por otro lado, muchos colaboradores asumen que el jefe sabrá mágicamente qué información o qué ayuda necesitan y se la proporcionará.

Tenemos que convertirnos en resolvedores de problemas, no en generadores de estos. Recuerdo un aprendizaje que tuve de uno de los mejores jefes con los que me tocó trabajar. Apenas lo conocí, me explicó que cada vez que tuviera un problema y quisiera consultarlo, le presentara el inconveniente junto a tres propuestas de solución, con una de las tres recomendada sobre las otras. Eso me ayudó mucho para minimizar el efecto de “delegación invertida”.

Tenemos que entender que, después de todo, los jefes son sólo humanos. Pueden atravesar momentos complicados y es importante empatizar con su contexto, sus objetivos y las presiones a las que está sometido. Ante la dificultad, es mejor ofrecer sugerencias y argumentos que excusas.

Es clave hacer un buen uso del tiempo y los recursos. Una práctica que me enseñó una jefa fue la de tener priorizados mis temas para nuestros encuentros, de forma tal que si la reunión se acortaba al menos ya habíamos cubierto la agenda más importante. Con otro jefe, con el que coincidíamos en el horario de llegada y subíamos juntos en el ascensor varios pisos, siempre tenía a mano una lista de temas a resolver en 15 segundos, de forma tal de aplicar literalmente el “elevator pitch”(conversación de ascensor).

Tenemos que administrar bien la demanda de tiempo de los jefes, acotarla a los temas que realmente requieran su atención. También agradecerles cuando sea oportuno y apropiado —a todos nos gusta recibir reconocimiento—, pero no sobreactuar.

Como colaboradores, no podemos delegar en los jefes la responsabilidad de nuestras propias trayectorias y desarrollo. Hay que salir del circuito de “dependencia” y establecer una relación de interdependencia, con dos partes que se necesitan pero al mismo tiempo tienen autonomía.

Desde ya, no se pretende cambiar la personalidad del jefe ni la nuestra, pero sí tomar consciencia de qué podemos hacer para facilitar la dinámica a partir de una mirada realista. Los jefes, como todos los demás, son imperfectos y falibles. No tienen tiempo ilimitado, conocimiento enciclopédico ni percepción extrasensorial. Tampoco son enemigos malvados.

Algunas ideas adicionales para preservar el vínculo de manera saludable a través del tiempo:

● Tratar de no tomarse las cosas a modo personal; llevarlo al plano de los hechos.

● No iniciar conversaciones cuando nosotros o el jefe está enojado.

● Mantenerlo informado de lo que tiene que saber, evitarle sorpresas innecesarias.

La idea está en el polo opuesto a la obsecuencia. Nos referimos a la posibilidad de establecer un vínculo consciente, maduro, saludable y generativo, orientado al logro de resultados y no el de sumisión a los deseos del otro.

Así como se le dedica tiempo a promover buenas relaciones con clientes, proveedores, competencia, colaboradores, poner foco en este aspecto puede traer aparejado innumerables beneficios y evitar muchos sinsabores. Ya que todos tuvimos, tenemos o tendremos algún jefe, está en cada uno pensar cómo lo queremos abordar para poder disfrutar de una experiencia enriquecedora.

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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