¿Sirve hacer comentarios sobre los trabajos realizados o críticas al desempeño en el trabajo? Un estudio de la Universidad de Nueva York, Estados Unidos, realizado con 62 empleados de una importante consultora se propuso encontrar una respuesta. Se analizó por qué es habitual que la retroalimentación de los trabajos o las críticas sobre el desempeño que deben actuar para mejorar las tareas no suelen funcionar.
El grupo de voluntarios de la investigación fue llamado a una habitación en parejas. Ninguna de las personas tenía ninguna relación previa con la otra. Les dijeron que harían un ejercicio de juego de roles. Los investigadores les pidieron que se sentaran uno frente al otro.
Se les informó que no fueron asignados a ser colaboradores, sino adversarios, partes opuestas que participaron en una negociación simulada para comprar o vender una planta de biotecnología. Tenían seis minutos para regatear el precio y los monitores de frecuencia cardíaca rastrearían los altibajos de la discusión.
Cuando terminaron las negociaciones, cada parte dio su opinión sobre el desempeño de su oponente. A algunos participantes se les pidió que dieran sus comentarios sin ser solicitados. A otros se les pidió que solicitaran comentarios. En silencio, los monitores de frecuencia cardíaca escucharon.
Al terminar el experimento social, los investigadores encontraron que si se les decía que iban a recibir comentario, las personas se ponían más nerviosas. O lo mismo ocurría cuando se les avisaba que se les dará retroalimentación. Los sujetos del estudio se sintieron igualmente ansiosos al ofrecer comentarios y recibirlos, lo que podría explicar por qué tantos comentarios en el lugar de trabajo, particularmente en Estados Unidos, equivalen a una serie de declaraciones amables, con pocas sugerencias de mejora.
“Existe una fuerte cultura de ser muy amable con la gente, y es difícil ser crítico con alguien en esas condiciones”, dice Tessa West, psicóloga de la Universidad de Nueva York y científica principal del NeuroLeadership Institute que dirigió el estudio , junto con la investigadora Katherine Thorson, también de NYU. “¿Qué tan buena será la retroalimentación si la persona siente esa fuerte presión normativa para ser amable durante la interacción? Puede que sea demasiado agradable y poco constructivo porque se sienten extraños con la experiencia de los comentarios “, afirmó.
Por simple que parezca, la devolución con un comentario es una necesidad omnipresente de la vida organizacional. Ha demostrado ser un eje sobre el que gira la cultura organizacional. Las investigaciones sugieren que al pasar de dar retroalimentación a pedirla, las organizaciones pueden inclinar su cultura hacia la mejora continua; toma de decisiones más inteligente; y equipos más fuertes y resistentes que puedan adaptarse según sea necesario.
La retroalimentación no es solo un ritual del lugar de trabajo moderno. Es el medio por el cual los organismos, a través de una variedad de formas de vida y períodos de tiempo, se han adaptado para sobrevivir. Para el científico cognitivo de la Universidad de Sheffield, Tom Stafford, la retroalimentación es la esencia de la inteligencia. “Gracias a la retroalimentación podemos convertirnos en más que simples programas con simples reflejos y desarrollar respuestas más complejas al entorno”, escribe. “La retroalimentación permite a los animales como nosotros seguir un propósito”.
No es casualidad que las palabras organismo y organización compartan una raíz latina. Así como la retroalimentación permite que prospere el primero, también lo hace el segundo. La ameba unicelular que depende de la retroalimentación de su entorno marino puede encontrar más fácilmente bacterias para masticar, y el vendedor que corre el riesgo de perder su trabajo debido a objetivos no cumplidos (las métricas también son una forma de retroalimentación) sabe que debe cambiar su enfoque, encontrar mejores clientes potenciales o hacer más clientes que tiene.
Lo mismo ocurre con el departamento de bajo rendimiento que se enfrenta a la reestructuración y reconsidera cómo colabora. En todos los casos, la retroalimentación es lo que mantiene vivos a los organismos y organizaciones. Incluso dentro de las organizaciones, la retroalimentación puede tomar muchas formas.
Existen indicadores clave de desempeño (KPI) y otros datos cuantitativos que se han convertido en el tipo de retroalimentación más reconocible. Pero también la retroalimentación conversacional, por ejemplo, una charla rápida con un café, también cuenta. De hecho, así como los líderes deben pensar detenidamente sobre los KPI que guían el comportamiento de sus equipos, deben considerar los patrones de retroalimentación verbal que guían a sus equipos a mejorar.
Los gerentes los temen porque a menudo no está claro qué tipo de retroalimentación quiere o necesita el empleado, y los empleados les temen porque incluso las críticas leves pueden parecer un asalto a su estatus y credibilidad. De hecho, el nuevo estudio de West y Thorson descubrió que la frecuencia cardíaca de los receptores aumentó lo suficiente como para indicar una coacción moderada o extrema en situaciones de retroalimentación inesperada.
Obtener una retroalimentación más amplia de personas de rango superior o inferior en todos los departamentos puede reducir las posibilidades de que la retroalimentación esté sesgada. Las críticas o elogios reflejarán mejor el desempeño real de la persona en lugar del estado mental de la persona a la que preguntaron.
La segunda señal de una buena retroalimentación es que es explícita. En la investigación se ha encontrado que si las personas piden comentarios más específicos, seguramente serán más ricos e informativos que si simplemente preguntan “¿Cómo estoy?” o “¿Qué puedo hacer mejor?” Una razón simple, basada en la investigación de West y Thorson, es el hallazgo de que dar retroalimentación crea mucha más ansiedad que recibir retroalimentación. Los gerentes enfrentan una incertidumbre increíble sobre qué tipo de retroalimentación es apropiada y también sobre cómo entregar retroalimentación de una manera que no cree un estado de amenaza en su empleado.
En este caso, West dice que depende de los empleados equipar a sus gerentes con el tipo correcto de preguntas: un enfoque de ayudarlos a ayudarlo a usted a la retroalimentación, dice ella. Estos pueden incluir “¿Podría darnos su opinión sobre mis habilidades de presentación?” o “¿Debería haber hablado más en la reunión de ayer?” La táctica ayuda a los gerentes a evitar lo que los psicólogos de relaciones llaman “hundimiento de la cocina”.
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