Qué significa tener una mentalidad de crecimiento y por qué es necesaria para mantener el liderazgo

Que asistimos a un tiempo de cambios exponenciales y desafíos constantes, ya lo sabemos. La pregunta difícil de responder es cómo estar preparados para hacerle frente a esta realidad tan cambiante. En una reciente conferencia de Singularity University los profesores John Hagel y Gary Bolles destacaban que las organizaciones que van a prosperar en este entorno son las que se enfocan en aprendizajes escalables y las que aprenden en y de la acción. Pasamos del paradigma tradicional en el que el foco estaba puesto casi exclusivamente en la eficiencia a un modelo donde la clave es el aprendizaje, que debe ser just-in-time y just-in-context. Es decir, justo a tiempo y en el contexto correspondiente.

Es imposible hacer este cambio si no transformamos también nuestra forma de pensar. Por eso hoy tienen más vigencia que nunca las ideas propuestas por la profesora de la Universidad de Stanford Carol S. Dweck sobre la “mentalidad de crecimiento”.

Primero: ¿de qué hablamos cuando nos referimos a mentalidad (mindset)? Hablamos de las creencias sobre las propias capacidades y habilidades, de esos juicios y opiniones que tenemos sobre diferentes aspectos de la vida. Es crucial porque lo que creemos termina definiendo lo que hacemos y afecta, también, el aprendizaje y la forma en que reaccionamos ante el éxito y el fracaso. Como precisan los profesores Ryan Gottfredson y Chris Reina, las “lentes mentales” dictan qué información tomar y usar para dar sentido y navegar las situaciones que enfrentamos a diario.

Dweck distingue dos tipos opuestos de mentalidad, la fija y la de crecimiento. En la fija el error funciona como una limitante de las habilidades. Quien encarna este tipo de mentalidad se ve limitado por la crítica, intimidado por los retos y tiene ideas rígidas respecto de lo que puede o no hacer, de aquello en lo que se destaca y en lo que no. Además, no cree ser capaz de modificar sus habilidades o talentos. “Mi potencial está predeterminado, sólo me quedo en lo que conozco. Cuando me frustro, abandono”, piensa. Está motivado para obtener juicios favorables, pero huye de los comentarios críticos. En definitiva, es una persona presa del ego.

Quienes tienen una mentalidad fija sienten el apremio de tener éxito y cuando lo obtienen pueden sentir algo más que orgullo; se pueden sentir superiores, dado que interpretan que sus rasgos fijos son mejores que los de los demás. No sólo eso, en su modo de ver la vida, los otros se vuelven jueces y equivocarse es una fuente de vergüenza. Se vive mucho en la emoción del miedo, porque cuando uno recibe una etiqueta positiva tiene miedo de perderla y cuando recibe una etiqueta mala, tiene miedo de merecerla.

En cambio, en la mentalidad de crecimiento el error es considerado una oportunidad, la crítica es un insumo constructivo y los retos se interpretan como una invitación para crecer. Quienes se identifican con esta mentalidad creen que pueden aprender a hacer lo que quieran y que su esfuerzo y actitud determinan sus habilidades. Les gusta probar cosas nuevas y el éxito de los demás los inspira. Buscan la autosuperación, (especialmente cuando las cosas no van bien) y piensan que los talentos se pueden cultivar, sin limitar de antemano el cambio ni el tiempo que insumirá. Están motivados para mejorar sus competencias y dominar algo nuevo. La particularidad es que en este caso, las personas siempre ganan, porque toda experiencia es una oportunidad.

Así, la mentalidad fija se identifica con el “ahora” mientras que la de crecimiento, con el “todavía”. Podemos verlo también como una contraposición entre proteger un status quo o aprender de cada situación y aspirar a un contexto cambiante, en continuo mejoramiento.

Una pregunta útil que podemos hacernos para identificar nuestra mentalidad es: ¿cuándo te sentís inteligente, cuando sos infalible o cuando aprendés? Dwek afirma que la cima es el lugar donde los que tienen mentalidad fija ansían estar y, sin embargo, es el lugar al que llegan casi sin buscarlo muchos de los que tienen mentalidad de crecimiento, simplemente como consecuencia de su entusiasmo.

Pero nada es tan binario. Podemos tener mentalidad de crecimiento para unos aspectos de nuestras vidas y fija para otros. También es posible tener mentalidades mixtas y, muy posiblemente, la mayoría de nosotros estemos en ese gris.

En el artículo Are you a growth leader? The seven beliefs and behaviors that growth leaders share, Biljana Cvetanovski, Eric Hazan, Jesko Perrey y Dennis Spillecke plantean las siete creencias y comportamientos que comparten los líderes de crecimiento:

-Estoy dentro. El crecimiento es prioridad número uno y está en todos lados.

-Estoy dispuesto a fracasar, apoyar a los tomadores de riesgo y empoderarlos.

-Conozco a mis clientes como personas, no como datos. Los clientes están en el centro de las decisiones.

-Prefiero la acción sobre la perfección. Es mejor actuar con ideas “suficientemente buenas”, valoro la velocidad por sobre las ideas perfectas.

-Evito el cortoplacismo, considero crucial no sacrificar el crecimiento a largo plazo.

-Tengo siempre una historia de crecimiento que contar. Quiero embeber a la organización con un propósito, articularla en torno a una búsqueda.

-Puedo compartir responsabilidades y hacer trabajar el músculo del crecimiento en las personas que me rodean.

A su vez, en el artículo publicado recientemente en la revista FastCompany, titulado This science-backed growth mindset strategy can boost your success in work and life, se sugieren algunas estrategias para desarrollar esta mentalidad, que listamos a continuación:

-Ser honesto: querer incomodarte. Ser lo suficientemente consciente de uno mismo como para detectar cuándo se está operando desde una mentalidad fija.

-Ser vulnerable: querer aprender, practicar activamente la elección de una mentalidad de crecimiento sobre una fija. Buscar expandir el conocimiento del mundo y salir de la zona de confort con la mayor frecuencia posible.

-Ser inconformista: querer la mejor versión de uno mismo, no ser el mejor. Impulsar a las personas que te rodean a posicionarse de igual modo.

-Ser constante: no pretender llegar a la meta en pocos segundos. Se necesita práctica y, si dejamos de practicar, nuestra mentalidad fija regresa.

En definitiva, tener una mentalidad de crecimiento no es un destino. Es una forma de afrontar la vida. Es un estado del ser. La gran pregunta a hacernos es ¿qué fue lo último que aprendimos? ¿Qué es lo próximo que vamos a aprender? El gran desafío es cómo se cambia el mindset de las organizaciones, lo que suele ser un obstáculo para las transformaciones exitosas. La clave está en hacer de manera simultánea un cambio individual e institucional. Desde McKinsey, Scott Keller y Bill Schaninger sugieren algunas líneas de abordaje. Por un lado, consideran un detalle no menor que los mindsets establecidos por prácticas de gestión anteriores permanecen arraigados mucho más allá de la existencia de esas prácticas, incluso cuando ya se han implementado nuevas prácticas de gestión. Los autores sugieren algunos pasos para avanzar:

-Descubrir mindsets inconscientes.

-Replantear las causas de raíz.

-Hacer el cambio a nivel personal (a muchos les encanta hablar de cambio y a pocos les gusta cambiar).

-Reformar el ambiente de trabajo.

-Pensar en términos de historias.

En última instancia, se trata de ser un aprendiz de por vida. Esto implica enfocarse en el aprendizaje continuo de las nuevas competencias, habilidades y capacidades demandadas y enfrentar el futuro del trabajo con esa actitud. Los aprendices de por vida prosperan, se inventan y reinventan cada vez que encuentran o crean la oportunidad. En un mundo en constantes cambios exponenciales, tener una mentalidad de crecimiento es uno de los factores clave para enfrentar la realidad con humildad, con valentía, con coraje y con energía transformadora.

Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017)

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