COVID-19, un antes y un después en el mundo del trabajo

Si nos tomáramos el tiempo de revisar los planes de negocio 2020 de cualquier empresa del mundo nos daríamos cuenta que en ninguno de ellos están mencionadas las palabras COVID-19, coronavirus o pandemia. En 2019, cuando se trazaron esos planes, la crisis sanitaria no estaba en el horizonte. En cambio, si miramos los planes de negocios para este año encontraremos que la pandemia es un elemento omnipresente, que se cuela en la proyección de cada una de las variables.

El coronavirus ha generado impactos en los más diversos ámbitos y cada uno de nosotros se ha convertido involuntariamente en experto en vacunas, barbijos, variantes, hisopados, distanciamiento social, cuarentena, asistencia respiratoria y muchos otros conceptos a los que no les dábamos mayor importancia dos años atrás.

El ámbito laboral no es ajeno a esta realidad que transitamos. La pandemia está generando cambios exponenciales en el mundo del trabajo en su conjunto, pero aparece más claro si lo diseccionamos en tres planos y los miramos a la luz de los ejes que conforman las transformaciones.

1 - Estructuras y dinámicas laborales

Del control a la confianza. Muchos jefes estaban acostumbrados a un modelo de conducción que, apoyado en la presencialidad, se basaba en el control. El COVID-19, que forzó al trabajo a distancia, generó asimismo un tránsito hacia la confianza en cada colaborador para el logro de los objetivos.

Modelos colaborativos. La necesidad de encontrar nuevas maneras de interactuar con todos los integrantes de la cadena de valor impulsó formas de conexión novedosas, en muchos casos facilitadas por la emergencia de tecnologías novedosas o antes inexploradas.

Automatización o eliminación de actividades. La pandemia aceleró los tiempos y en las más diversas áreas se empezaron a detectar formas de incorporar tecnologías (como bots o distintas clases de inteligencia artificial) para sustituir a personas en actividades repetitivas y de bajo valor agregado. También la necesidad imperiosa de minimizar costos y tiempos alentó a identificar procesos o tareas prescindentes.

Simplificación de las estructuras. La nueva dinámica permitió visibilizar la innecesaria complejidad de sus modelos organizacionales, despertando el interés por reducir estructuras e instancias de poca contribución a las metas. Se logró achatar sensiblemente los organigramas, horizontalizando los vínculos y ofreciendo mayor agilidad y transparencia.

2 - Trabajadores

Cuidado. Así como ocurrió al interior de las familias y en la ciudadanía en general, que demandó el cuidado de sus gobernantes, los integrantes de las empresas esperaron que sus líderes se preocuparan por su salud y la resguardaran. Las empresas comenzaron a ocupar un lugar clave como red de contención y como proveedores de espacios seguros y confiables.

Salud mental y emocional. Así como la salud física fue desde el primer momento una preocupación central de toda la población, de a poco se empezó a visualizar también la “pandemia mental y emocional”. Algunos trabajadores fueron declarados “esenciales” y debieron enfrentarse al virus en la calle, otros pasaron a la virtualidad sin ninguna preparación previa, otros tuvieron que lidiar con la enfermedad o con casos en su núcleo familiar o tomar el rol de docentes con sus hijos. Todos, de una manera u otra, se vieron impactados por cambios fuertes y en algunos casos desestabilizantes.

Nuevas diversidades. La evolución acelerada que se produjo posibilitó visualizar cómo la diversidad, en sus múltiples manifestaciones, aportó soluciones a cada problemática y por qué es necesario naturalizar el concepto de inclusión. No se trata sólo de incorporar personas con diferente origen, género, orientación sexual, religiosa o edad, sino que hay que generar los mecanismos para que cada uno sea incluido tal como es. Es así cómo se potencia el equipo y se generan nuevas miradas que aportan soluciones e impulsan la innovación.

Revaloración de habilidades. Si algo se demostró en este período fue cómo personas en posiciones denominadas no críticas se hicieron cargo de asegurar la continuidad de los negocios. Del mismo modo, quedó en evidencia que muchas personas en posiciones clave no tenían los conocimientos y competencias necesarias para transitar el momento. El aprendizaje ágil y constante se convirtió en un factor crítico de éxito; aprendemos mientras seguimos en acción.

3 - Lugares de trabajo

Del working from home al working from anywhere. El término home office o trabajo a distancia se instaló en el centro de las discusiones. Sin embargo, no es el que mejor describe el proceso que atravesamos. El concepto de working from home es mucho más apropiado. ¿En qué se diferencian? El home office (al que accedían no más del 5% de los trabajadores a nivel global hasta febrero del 2020) implica una estrategia, una cultura, una política y una infraestructura para asegurar que el trabajo puede desarrollarse apropiadamente. En el último año y medio, en cambio, nos vimos obligados de un momento a otro a trabajar desde nuestros hogares, en muchos casos sin las condiciones adecuadas. Estamos transicionando hacia el trabajo desde cualquier lugar, lo que implica nuevos desafíos y respuestas a temas legales, impositivos, de seguridad, entre otros puntos.

Hibridez. Es otro término que hemos resignificado en este período. ¿Cómo potenciamos las ventajas de la presencialidad y las del trabajo a distancia, combinándolas en una manera novedosa de colaborar entre todos los integrantes de la organización? ¿Cómo generamos una propuesta superadora, en la que todos sientan que se ven beneficiados? ¿Cómo encontramos el equilibrio justo?

Cultura a distancia. Las organizaciones se enfrentaron al desafío de sostener y potenciar su oferta y modelo cultural de manera remota. La coherencia y consistencia en momentos fundantes como el actual es central, y se vieron casos en los que, por el contrario, quedaron expuestas contradicciones entre los valores dichos y lo hecho. A las organizaciones y las personas se las miden por lo que hacen y no por lo que dicen.

Propuesta de valor de las oficinas. Transcurrido todo este ciclo, se plantea la pregunta de para qué sirven o están las oficinas. Nos preguntamos cuál es la razón para disponer de espacios comunes a los que haya que trasladarse y cuál es el sentido de su existencia. Para responderlas, es necesario generar propuestas superadoras de valor; dotar de un por qué al espacio físico y a lo que sucede allí dentro.

Si algo nos dejó el COVID-19 fue la invitación a replantearnos el propósito de cada empresa. Comprender cuál es su sentido y la vigencia que tiene en circunstancias tan especiales, donde todo se pone a prueba. Del mismo modo, nos sirvió para repensar la conexión del propósito personal con el organizacional. ¿Hay alineamiento entre el sentido que le quiero dar a mi vida y el lugar en el que desarrollo mis actividades profesionales? Muchos han podido ratificar su decisión de permanecer y otros se han dado cuenta que no es el mejor lugar para continuar su camino. Hemos tenido un tiempo de mayor reflexión, ideal para observar con más distancia y definir qué queremos de nuestras propias vidas y dónde queremos llevarlo a cabo. Ninguno de nosotros permanecerá igual después de la experiencia COVID-19. Será, para todos, un antes y un después.

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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