La transformación invisible de los líderes: cómo dar un paso hacia adelante de manera exitosa

Normalmente la evolución de un líder puede observarse cuando hay una promoción a un cargo superior, una transición lateral (cambio a un área diferente del negocio) o transiciones geográficas (mudarse a un país o mercado diferente). Pero en muchas ocasiones los gerentes viven las transiciones “invisibles” de liderazgo, en donde los cambios han tenido que ver con la naturaleza de lo que hacían y el alcance de sus roles, sin necesariamente cambiar de posición. Cada vez con más frecuencia surgen razones del entorno que les exigen a los líderes aprender o desarrollar nuevas habilidades y competencias.

Ingo Marquart, Nora Grasselli y Gianluca Carnabuci, docentes y especialistas en comportamiento organizacional de ESMT de Berlín, publicaron recientemente Cómo manejar las ‘transiciones invisibles’ en el liderazgo (MIT Sloan Management Review), un estudio surgido a partir de encuestar a 396 líderes de todo nivel. Independientemente de las industrias en las que se encontraban, los líderes manifestaron que las transiciones invisibles que experimentaron fueron significativamente más difíciles de vivir que las formales: en promedio, fue un 27% más difícil tener que transformar lo que hacían que empezar de cero en otro puesto o lugar.

El problema, según los investigadores, es que las organizaciones esperan que los líderes manejen esas transiciones invisibles de sus actividades o roles por su cuenta, creyéndolos lo suficientemente competentes para adaptarse y cambiar su forma de pensar y actuar por si solos.

Tenemos que cambiar, pero ¿en qué y cómo?

La transformación digital no se trata de tecnología sino de la manera en la que la utilizamos para desarrollar nuevas oportunidades y soluciones y, por ende, el éxito no estará en la herramienta sino en el uso que le damos. Por esta razón la mentalidad de los líderes también debe ser transformada con igual dinamismo, teniendo en cuenta el desarrollo personal (compromiso con el dominio personal y si está maximizando su talento y prospera en su vida), el desarrollo profesional (su desempeño actual y su compromiso con el aprendizaje), el mercado interno (comparando su reputación con las personas influyentes clave en la organización y su disposición para adaptarse y anticiparse al cambio), el ambiente externo (comparando su situación general con su entorno externo, considerando las mejores prácticas globales y las redes con las que trabaja) y su capacidad para acortar cualquier brecha (identificando su nivel de preparación y proactividad para aprovechar las oportunidades que puedan surgir en cualquier momento).

Como herramienta para ayudar a los líderes a hacer un análisis comparativo, Future Career Readiness Index desarrolló una plataforma que permite obtener un autodiagnóstico sobre los mencionados pilares, teniendo en cuenta los aspectos personales, profesionales, el mercado en el que operan y – fundamentalmente – la incidencia digital en el ámbito profesional. Basado en el Future of Work Globe, el índice es un interesante instrumento instantáneo que sirve para evaluar nuestra preparación para el crecimiento profesional futuro en cualquier etapa de nuestra vida laboral.

En el reporte desarrollado como ejemplo, podemos ver el resumen ejecutivo de una persona evaluada con un puntaje general del índice de preparación para la carrera futura de 86% respecto a una media de mercado que ronda el 65%, además de analizar la calificación en cada una de las componentes evaluadas.

Bajo la premisa que lo que se puede medir se puede mejorar, el reporte comparte algo más de detalle y define clusters con las puntuaciones más altas y más bajas, proponiendo una serie de preguntas y guías para poder mejorar el desempeño en cada una de las áreas evaluadas.

Para eliminar cualquier sesgo de subjetividad, es conveniente que este autodiagnóstico sea desarrollado en conjunto con un mentor o responsable de Recursos Humanos que nos ayude a responder cada ítem con las evidencias necesarias y suficientes para así obtener un benchmark objetivo.

Tips para una transición ‘invisible’ exitosa

Detectados las brechas de oportunidad, y entendiendo cuales son los pasos específicos que deben dar los líderes para transformarse cada vez que sea necesario, el estudio de la ESMT determina, sobre la base de las buenas prácticas relevadas, el siguiente plan de acción para que la transición invisible sea lo menos traumática posible:

1. Autorizarse. Los líderes que identifican nuevos roles a desarrollar por sí mismos deben potenciarlos por su cuenta y luego renegociar sus funciones con su instancia superior, discutiendo cómo ha cambiado el rol, cuáles son las implicancias del cambio y quién debe participar para que esta transición sea un éxito. Autorizarse requiere articular y defender lo que se necesita hacer para que efectivamente genere el cambio en la organización.

2. Comunicar confianza. Especialmente cuando se trata de una transición invisible, ganarse la confianza de un equipo es esencial. La comunicación es clave para establecer un nuevo liderazgo, incluyendo habilidades sociales como ser un buen oyente y ejercer la diplomacia, lo que puede significar la diferencia entre desarrollar un equipo eficaz que confíe en su liderazgo y uno ineficaz que no lo haga.

3. Aprovechar el momento para crecer. Adaptarse a los desafíos y requisitos de roles frente a cambios repentinos y no anunciados puede crear oportunidades para el éxito. Más allá de la mera adaptación, los líderes que responden al cambio con agilidad pueden impulsar la transformación tanto de sus organizaciones como de sus carreras profesionales.

3. Sacar a la luz lo invisible. Los roles dentro de las organizaciones cambian constantemente. Las responsabilidades cambian con las demandas laborales. Así como la tecnología debe actualizarse para adaptarse a las demandas del momento, también debe ser necesario que las organizaciones comprendan cómo han cambiado los roles y responsabilidades. Debido a que los líderes a menudo autodiagnostican sus situaciones y asumen sus propias transiciones invisibles, las organizaciones y sus equipos de recursos humanos deben contribuir ayudando a que estos cambios se transiten de manera proactiva y reconociendo nuevas responsabilidades.

Debemos acostumbrarnos a que las transiciones invisibles se darán cada vez con más frecuencia, y que las definiciones de roles y posiciones deben repensarse de manera constante. Especialmente en la actualidad, en donde toda empresa debe considerarse una empresa tecnológica y de innovación para sostenerse, el líder que no experimente una transición invisible debería estar, al menos, preocupado por comprender por qué no está sucediéndole.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista.

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