Por qué el micromanagement va en contra de la agilidad en el mundo laboral

Que la velocidad es, hoy en día, la nueva moneda de los negocios es una idea con la que muchas personas están familiarizadas, aunque no necesariamente la hacen parte de sus rutinas profesionales. Los acontecimientos se desencadenan cada vez más rápidamente y si no generamos soluciones de manera ágil, la posibilidad de quedar “fuera de juego” se vuelve una amenaza concreta. Por eso hay que estar especialmente atento a los factores que pueden aparecer como inhibidores de ese proceso.

La agilidad es un factor clave en este tiempo para responder a las necesidades cambiantes en cualquier tipo de profesión, actividad e industria. Esa agilidad se puede explicar como flexibilidad y plasticidad para responder lo más rápida y efectivamente a las demandas que se van modificando constantemente o como la cualidad de ir transformando actividades, procesos, capacidades y modelos de negocio a medida que se va requiriendo. Significa andar liviano y con capacidad de generar soluciones de alto impacto en tiempos limitados. Frescura y prontitud.

En este sentido, un estudio en profundidad realizado por la consultora McKinsey en el que se le preguntó a líderes de diferentes geografías cuáles son los desafíos más importantes para una transformación ágil, se encontró que, en primer lugar, el 76% respondió transformar la cultura y las maneras cómo se trabaja. En segundo término, con el 42%, señalaron la falta de liderazgo y talento. Es justamente ahí, en esas dos respuestas, donde se puede detectar al micromanagement como un elemento inhibidor del proceso de evolución organizacional para generar una empresa ágil.

En su artículo de Harvard Business Review Rebecca Knight define al micromanager como aquel que reúne tres condiciones: tiene una mirada láser sobre cada detalle, prefiere estar copiado en cualquier e-mail que envíe cualquier miembro de su equipo y raramente está satisfecho con el trabajo de sus colaboradores. Afecta la motivación de todos los integrantes al establecer un tono de desconfianza y limita la capacidad de crecimiento grupal.

El micromanager es el que, ocupando un lugar jerárquico en la organización (en cualquiera de los niveles), es un enamorado de los detalles y del control. Su foco está en tener bajo su más absoluta vigilancia todo aquel movimiento que se produce dentro de su equipo: cada decisión, cada comunicación, cada transacción. Todo debe pasar por sus manos y por su aprobación, independientemente del nivel de importancia que tenga. No contempla la posibilidad de delegar ni de empoderar a otros.

Quienes responden a esta tipificación quieren que todo se realice a su imagen y semejanza y si algo se corre mínimamente de su “ideal” muestran inmediatamente su falta de aprobación. El micromanager tiene que participar siempre de cada decisión; es un cuello de botella en cualquier proceso. Sus colaboradores tienen temor a ser honestos, se sienten evaluados constantemente y saben internamente que no pueden desplegar su mejor versión, lo que también lleva a que nadie quiera asumir nuevas responsabilidades.

Ese comportamiento se potenció negativamente en tiempos de COVID-19, según muestra un informe publicado recientemente por la consultora estadounidense Gallup. El estudio señala, además, que nadie quiere trabajar en un equipo con un micromanager como jefe y que los resultados que suele generar son muy inferiores al promedio. Pero, atención: si bien nadie quiere un jefe así y son pocos los líderes que asumen tener ese estilo, todos el mundo tiene una historia de terror sobre algún caso cercano. Increíblemente, estos perfiles siguen teniendo presencia en grupos de trabajo remoto y en organizaciones matriciales.

Algunos otros síntomas para detectar la presencia de un micromanager son el número excesivo de reuniones, el que no haya espacio para el desarrollo de nuevos líderes, la alta rotación de los mejores talentos y el impacto negativo en la creatividad e innovación. El informe de Gallup propone una sola pregunta para testear si se está lidiando con uno de ellos en el espacio de trabajo: ¿los colaboradores tienen obsesión por el cliente o por el jefe? Es una pregunta simple, contundente y fácil de responder si lo único que les interesa a las personas que trabajan es lo que el jefe piensa. Si el propósito, la misión, la rentabilidad y los clientes se desdibujan frente al objetivo de satisfacerlo.

El reporte de Gallup rompe el mito de que, en realidad, los micromanagers están demasiado involucrados con sus colaboradores. Afirma que es precisamente lo contrario: el 49% de los colaboradores consultados respondió que solo recibe retroalimentación de ellos unas pocas veces al año y el 19% solo una vez o menos al año.

El informe va un paso más y brinda una definición actualizada del concepto: es probable que el micromanager de hoy sea alguien que quiera que se hagan las cosas exactamente a su manera, pero que proporciona poco contexto, apoyo, ayuda o consejo. Suele emitir mensajes unidireccionalmente en lugar de conversar; se focaliza en las formas y en los “cómo” en lugar del propósito y el “para qué”; aspira a que todo se realice de acuerdo con sus parámetros. Sea virtual o presencial, controla todo.

¿Cuál es la causa raíz? Fundamentalmente la falta de confianza, tanto propia como en los demás. Y la misma, muchas veces, está basada en la inseguridad propia del jefe. Es no confiar en sí mismo, ni confiar en los demás lo que conlleva a generar un vínculo transaccional en lugar de uno de valor. Desde ya, el perfeccionismo es otro de los factores que impacta negativamente.

Las consecuencias de este liderazgo son muy poco alentadoras y en épocas de trabajo remoto y distribuido no solo no aportan mejoras, sino que empeoran exponencialmente la dinámica laboral y sus resultados. Y ello se debe a que en la virtualidad los micromanagers se sienten mucho menos seguros, mucho menos en control de todo y generan instancias de revisión que terminan resultando aún más agobiantes para sus colaboradores.

¿Cuáles son los caminos a tomar ante este tipo de perfiles?

En primera instancia reconocer la existencia y clarificar la situación con las personas involucradas. Muchas veces se los suele ocultar -por múltiples y a veces oscuras razones- y resulta imposible generar cambios. Por otro lado, impulsar una cultura de confianza mutua y responsabilidad compartida, generando espacios de conversaciones continuas en lugar de un momento al año solamente.

Gallup propone canalizarlo en múltiples vías y sugiere:

Para el propio micromanager:

-Reconocer la amenaza que representa

-Formular más preguntas que respuestas ante todo

-Solicitar opiniones e incorporar esas recomendaciones

-Pedir a los colaboradores que elaboren los planes para lograr las metas y se hagan responsables

-Brindar reconocimiento por los logros tanto individuales como grupales

Para el jefe del micromanager:

-Advertir de la situación y los riesgos que se asumen

-Ofrecer procesos y espacios de aprendizaje y desarrollo

-Incluir el desarrollo de equipo como uno de los objetivos a ser evaluados en el desempeño

-Reunirse directamente con los miembros del equipo y pedirles que le den una perspectiva sobre la evolución

Para los colaboradores del micromanager:

-Intentar generar diálogos para construir relaciones que mejoren la confianza mutua

-Preguntar si hay oportunidad de brindar información para establecer las metas de desempeño

-Proponer planes alternativos para lograr objetivos compartidos

Es importante destacar que el proceso de mejora será lento e implicará un compromiso muy alto de todos los miembros del equipo, pero redundará también en un beneficio general. La perseverancia es clave ya que en momentos apremiantes, con limitaciones de tiempo o recursos, la probabilidad de que resurja el comportamiento nocivo es alta. Poner plazos concretos ayuda a visualizar el avance de los cambios y a tomar medidas más extremas en caso de que no se adviertan resultados en el tiempo esperado.

La experiencia nos dice que los micromanagers dicen presente con mucho más frecuencia que la que nos gustaría y son un factor de toxicidad que va en la dirección exactamente opuesta a la requerida en estos tiempos. En tiempos donde la agilidad es premiada, el micromanager es una muy mala inversión y las opciones que tiene son solo dos: o cambia rápidamente o se lo cambia.

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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