Humanocracia, la nueva manera de comprender el compromiso y la productividad

En todo proceso de pérdida, también hay cosas que se ganan. Desde ya, con el COVID-19 hemos tenido múltiples pérdidas en los más variados sentidos, comenzando por la innumerable, lamentable e irreparable cantidad de vidas humanas hasta la infinidad de rituales. Pero, si miramos el medio vaso lleno -en este caso, podríamos hablar de un cuarto o mucho menos aún-, hemos ganado tiempo en nuestros hogares, recuperamos espacio para la lectura y minimizamos tiempo de traslados, entre muchos otros.

En el mundo de los negocios, para la mayoría, ha sido un ciclo de muchísimas pérdidas. Pero también se han obtenido beneficios en varios aspectos. En esa dirección hay algo claro: en el último año ha cambiado – ¡Y para bien!- la manera en que entendemos el compromiso y la productividad.

Recientemente, Gallup, importante empresa estadounidense de análisis y asesoría, investigó en 150 de las más importantes empresas del mundo cómo hacen para mantener altos niveles de compromiso y productividad durante esta crisis prolongada y cómo visualizan 2021. Los cinco principales hallazgos fueron:

1. La misión y el propósito han sido impulsores importantes del alto compromiso de los empleados.

2. Los líderes han hecho un esfuerzo adicional para demostrar que se preocupan por su gente, con resultados positivos.

3. Niveles sin precedentes de comunicación y transparencia han incrementado la confianza, la moral y la productividad.

4. La medición de la productividad probablemente se rompió antes de la pandemia, y nadie está seguro de cómo solucionarlo. El factor confianza pasa a ser clave y pierde vigencia la cantidad de horas trabajadas.

5. Es poco probable que la mentalidad y actitud de sentido de urgencia de 2020 sea sostenible durante 2021.

Evidentemente, hay una necesidad de profundizar y seguir impulsando los aspectos culturales y humanos para transitar la nueva etapa, de la que ya estamos siendo protagonistas.

Y una de las propuestas más disruptivas en esta dirección es la generada recientemente por Gary Hamel -profesor visitante de la London Business School desde 1983, calificado recientemente por el Wall Street Journal como el pensador empresarial más influyente del mundo y por Fortune como como el principal experto mundial en estrategia empresarial- junto a su colega Michele Zanini: Humanocracy, una guía para crear organizaciones que sean tan maravillosas como las personas que están dentro de ellas. El argumento central es “necesitamos eliminar la burocracia y reemplazarla con algo mejor”. Tal vez, la síntesis de lo que muchos directivos piensan y de lo que cada uno de nosotros como profesionales, consumidores y clientes nos planteamos recurrentemente.

Como afirman los mismos autores en una entrevista publicada por McKinsey: “Escribimos Humanocracy porque creemos, como sociedades y como individuos, que ya no podemos permitirnos organizaciones que desperdicien más capacidad humana de la que utilizan. Dados los desafíos que enfrentamos como especie, no podemos permitirnos empresas en las que solo el 15% de los colaboradores estén realmente comprometidos con su trabajo. No podemos permitirnos organizaciones en las que se dedica una gran cantidad de esfuerzo a librar batallas burocráticas. No podemos permitirnos organizaciones donde menos del 30% de las personas ponen en práctica su iniciativa y su originalidad. Nuestro objetivo es pasar de un modelo burocrático que se centra en maximizar el cumplimiento a uno que se centra en maximizar la contribución”.

Brindan un dato que es tan llamativo como contundente: si consideramos solo los últimos 40 años el número de gerentes y administrativos en la fuerza laboral se ha más que duplicado, mientras que el empleo en todas las demás niveles jerárquicos y roles ha aumentado solo en un 40 por ciento.

Cuando nos preguntamos por qué algunas empresas, con modelos mucho más flexibles y avanzados, tienen velocidad de respuesta diferente y agilidad al servicio de cada uno los públicos objetivos -tanto internos como externos-, la respuesta la encontramos en que, según afirman, en las organizaciones tradicionales y grandes, el poder e influencia se correlacionan con la posición, con la autoridad posicional. Y lo que se termina generando, finalmente, es una aristocracia de gerentes y jefes. Y es en este punto donde describen uno de los conceptos más discutidos en el último tiempo, la meritocracia. Consideran que la influencia y la compensación deben reflejar la capacidad, la competencia y el genuino valor agregado. Toda la energía de las personas debería dedicarse a crear más valor y no esas batallas de suma cero por un reconocimiento o una promoción -como muchas veces observamos-.

En su descripción -crítica- de la burocracia, afirman que la misma considera a las personas como instrumentos y que el objetivo central que persigue es como esas personas pueden servir mejor a la organización. Por el contrario, en la Humanocracia, el instrumento es la propia organización, dónde el propósito es cómo se hace para impulsar y ahí se premia lo mejor que puede dar una persona. El enfoque es precisamente el opuesto al tradicional, pasando a poner a las personas que auténticamente agregan valor en el centro de la escena.

Sugieren empezar a pensar dentro de las propias empresas en microempresas conformadas por microemprendedores, los que realmente hacen: personas que se sientan y actúen como dueños. Es talento que está muy capacitado para comprender la economía del negocio, tiene la responsabilidad de tomar decisiones significativas y su objetivo es construir un negocio exitoso desde su lugar. En definitiva, desarrollar múltiples emprendedores internos, auténticos conocedores de su rol y que tengan la autonomía suficiente, sin supervisión permanente innecesaria.

Y aquí encontramos la idea central: empoderar a las personas que realmente saben de su trabajo, eliminar la infinidad de niveles jerárquicos de supervisión intermedios, que solo terminan solicitando reportes para tener trabajo ellos mismos y justificar su posición.

Adaptabilidad, creatividad y pasión son tres de los factores clave en cualquier gestión. Asimismo, tres de las capacidades y competencias que la mayoría de las empresas aspiran a impulsar. Con lo cual, los interrogantes son:

• Si los seres humanos somos adaptables, por qué las organizaciones (en su mayoría) no se adaptan rápidamente.
• Si los seres humanos solemos ser creativos, por qué las organizaciones (en su mayoría) no lo son.
• Si los seres humanos somos apasionados, cuál es la razón para que las organizaciones (en su mayoría) no lo sean.

Evidentemente, la respuesta es clara: hay una “fuga de talento, energía y capacidades” en el proceso burocrático, que se termina fagocitando al verdadero talento de las personas y a los verdaderos talentos

¿Cuál es la propuesta de abordaje?

1. Calcular el costo. Ser honestos acerca de lo que está costando el modelo tradicional.

La mayor parte de la burocracia es invisible, los líderes deberían poder medir el “índice de masa burocrática” de su organización, que quita valor

2. Aprender de los que están a la vanguardia. Las cosas se vuelven claras rápidamente cuando observamos de qué manera logran resultados sobresalientes las empresas con modelos novedosos de gestión, con muchos menos niveles jerárquicos, pero con más agilidad y responsabilidad real

3. Abrazar los nuevos principios. Abandonar el piloto automático y la rutina, dándole paso a la experimentación, la legítima meritocracia, la apertura, el trabajo colaborativo y la probada responsabilidad

4. Hackear el modelo de gestión. Es un modelo de hackeo positivo, en el que todos salen favorecidos. Enseñar y dejar que las personas intervengan el modelo antiguo e innoven sobre los principios y prácticas

5. Empezar desde donde nos encontramos. No intentar hacer estallar toda la organización de un día para el otro, sino comenzar por pensar en qué pequeños pasos podemos dar

Evidentemente, una modalidad de gestión más liviana, más simple, más genuina, más plana, con mayor impacto, con velocidad de respuesta acorde con las necesidades de colaboradores, clientes y proveedores. En la que las personas que agregan el verdadero valor están en el centro.

Recuerdo que hace algunos años, se solía mencionar que en términos de empresas las grandes se comen a las chicas. Hoy podemos afirmar que las ágiles se devoran a los elefantes y a los dinosaurios, más allá de su tamaño. ¡Y en caso de duda, siempre las personas primero!

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos, Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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