Cómo tomar decisiones laborales en un escenario cambiante

No hacer nada es una decisión. Pero no solo hablamos de no tomar una decisión sino de que si se toma el accionar sea el adecuado: dar un paso al frente cuando todos lo dan no es diferencial, al igual que dar un solo paso cuando todos dan dos o tomar una decisión cuando alguien se mueve en otra dirección, o si una organización que hasta ahora ni siquiera figuraba como un potencial competidor lo es y lleva la delantera.

No todos están en condiciones de vivir tomando decisiones de forma permanente sin saber lo que va a ocurrir. Trabajar con incertidumbre genera ansiedad, y esto puede desencadenar en una forma de trabajo no coordinada e ineficiente. Además es una característica de un líder que puede terminar por impactar en la cultura de la organización. Y la cultura es como la confianza: demora años en construirse, minutos en perderse y décadas en recuperarse.

Cheryl Strauss Einhorn autora de los libros Problem Solved e Investing in Financial Research, destaca que cuando sentimos una incertidumbre tan elevada nuestros procesos de toma de decisiones pueden fallar. Podemos paralizarnos y tener miedo de actuar, o podemos actuar sobre la base de prejuicios, emociones e intuición en lugar de la lógica y los hechos.

Sea por la falta de ventas, la necesidad de mostrarse activos o por contar con más tiempo para hacerlo, las redes sociales profesionales se han activado fuertemente a partir de la pandemia. LinkedIn reportó que durante el COVID-19 se incrementaron un 55% las conversaciones entre personas vinculadas en esta red respecto al año pasado. Y no solo esto: la cantidad de contenido creado por los profesionales superó el 60%, con un 21% más de interacción entre los miembros de una misma empresa.

Entre los perfiles que se expusieron con mucha más actividad se encuentran los comerciales y quienes poseen un perfil como líder en organizaciones. En estos casos, respecto al año anterior, se incrementaron un 42% las publicaciones y un 54% la actividad. Pero si los 706 millones de profesionales distribuidos en 200 países que hoy forman parte de LinkedIn aumentan su interacción, comparten conocimientos y se vinculan de este modo ¿Cuánto impacta esto en la forma en la que trabajamos, nos relacionamos, contratamos o influenciamos?

¿Y ahora qué?

Para Stephen Hawking “el mayor enemigo del conocimiento no es la ignorancia, es la ilusión del conocimiento”, especialmente destacable en la actualidad, en donde muchas empresas toman grandes decisiones para adaptarse y sobrevivir o para transformarse e innovar.

Pero, ¿sobre la base de qué conocimiento decidimos y actuamos? ¿Estamos seguros de que esas decisiones son las adecuadas? Si todos los líderes y profesionales observan las mismas variables y se capacitan sobre las mismas tecnologías es posible que las decisiones que tomen tendrán bajo impacto o de corto plazo ya que, un poco antes o un poco después, los competidores también podrían dar ese paso.

Si bien el término de agilidad se utiliza como una forma de abordar problemas o desafíos con foco en el cliente, gestionar una organización en crisis requiere aun mucho más análisis: así como existe una parálisis por análisis, pasarse de ágil también es un problema.

En este sentido, Daniel Insenberg y Alessandro Di Fiore publicaron recientemente en el Harvard Business Review los pilares en los que se debería basar un líder a la hora de lidiar ante la crisis e incertidumbre, algo que será normal en la dinámica del mundo digital.

Acelerar, frenar o reducir la velocidad. El chita o guepardo, catalogado como el mamífero más rápido del mundo, persigue a su presa a la mitad de la velocidad a la que puede correr. Los investigadores mencionados creen que esta estrategia le permite a los chitas ahorrar fuerzas y no sobre exigirse en una dirección en el caso que su presa de repente cambie de rumbo. Esta analogía se aplica a las empresas, especialmente cuando sus mercados comienzan a escasear, en lugar de frenar o antes de un giro rápido deben desacelerar para escuchar a sus clientes, rastrear oportunidades, conservar recursos y mejorar su habilidad de cambiar la dirección si fuera necesario. Reducir la velocidad también permite a las organizaciones re -asegurarse si lo que observaron del comportamiento o tendencias del mercado en algún momento sigue siendo válido.

Aunque las personas dentro de una organización sean las mismas, la dinámica cambia de repente el escenario en donde ellas se desenvuelven, la forma en la que lo hacen y los resultados que obtienen. Un perfil que hace un año era excelente para una función hoy dejó de serlo, y viceversa. Y puede ser que esto vuelva a cambiar ante un nuevo desafío, por lo que la capacidad de adaptación tanto de los colaboradores como de los líderes debe cambiar. Aprender, desaprender y reaprender es parte del nuevo mindset.

Analizar los nuevos datos como si buscáramos oro. Antes nos levantábamos por la mañana y no esperábamos un gran cambio en nuestra rutina respecto al día anterior. Estamos acostumbrados a unir puntos para decidir, pero hoy los puntos se unen en redes que pueden generar diferente tipo de conexiones para infinitos puntos lo que sumado a la velocidad de procesamiento de la tecnología pueden generar nuevas gestaciones, transformaciones o disrupciones que pueden cambiar la suerte de una empresa, sector o región en un abrir y cerrar de ojos. Ya no existe un mapa para las organizaciones porque el territorio se desdibuja y redibuja con frecuencia. Lo único cierto es que el futuro es incierto.

Decidir con datos

Strauss Einhorn propone una serie de consideraciones que todo líder debe incorporar para tomar decisiones más adecuadas en contextos dinámicos. Existen tres categorías de datos: datos destacados, que captan nuestra atención porque tienen relevancia o nos asombran. Los datos de contexto, aquellos que tienen un marco que puede afectar la manera en la que los interpretamos; y los datos con patrones, que parecen comportarse de forma regular, inteligible y significativa.

Los datos destacados pueden activar el sesgo de prominencia en el que sobreponderamos la información nueva o notable, lo que puede resultar en una toma de decisiones subóptima, errores de planificación, entre otras. Por ejemplo, “la demanda de pasajeros de aerolíneas en abril de 2020 se desplomó un 94,3% en comparación con abril de 2019 debido a las restricciones de viaje relacionadas con COVID-19. Esa impactante estadística podría hacernos pensar que los viajes tal como los conocemos están terminados, pero en realidad este dato destacado no nos dice casi nada sobre viajes futuros”, indicó la autora.

Por su parte, los datos contextuales pueden llevarnos a restringir el pensamiento y dar lugar a un sesgo de encuadre: el contexto en el que recibimos los datos afecta la forma en que pensamos sobre ellos. Por ejemplo “80% de la hamburguesa contiene carne magra” suena más saludable que “carne de vaca con 20% de grasa”. Es el mismo producto enmarcado diferente.

Los datos con patrones suelen generar la ilusión de agrupamiento, por la cual asumimos que eventos aleatorios son información que nos ayudará a predecir un evento futuro. El cerebro humano está programado para buscar patrones, incluso cuando no existen. Y aunque existan ciertos patrones podrían no tienen valor predictivo: un dado arrojado del que sale un cuatro varias veces seguidas ha establecido un patrón, pero eso no dice nada sobre cuál será el resultado del próximo lanzamiento.

En un mundo veloz, incierto, complejo, antes de actuar o de reaccionar debemos preguntarnos: ¿Qué sabemos? ¿Qué no sabemos? ¿Qué necesitamos saber? ¿Cómo aprendemos lo que necesitamos saber? y para ello requerimos de datos, saber interpretarlos, relacionarlos y encontrar patrones para decidir.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista.

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