El poder de la vulnerabilidad, la clave de un buen líder

Según el diccionario, la palabra “vulnerable” implica que puede ser herido o recibir lesión, física o moralmente. ¿Quién está exento de ello? Sin embargo, muchos siguen considerando que los auténticos líderes deben mostrarse siempre firmes, confiados, resistentes y teniendo todas las respuestas. Nunca se enferman, gozan de buena salud, están felices, tienen familias impecables, están enérgicos a toda hora del día y resuelven cualquier problema en un par de minutos. Siempre están en su eje y en control de cualquier situación, por más compleja que sea.

En un reciente artículo publicado por la Universidad de Stanford llamado “El poder del no lo sé” que sintetizó la idea del profesor H. Irving Grousbeck. “No lo sé” son 3 palabras que demuestran humildad y autoconfianza y expresan más poder que debilidad cuando no sabemos la respuesta y lo manifestamos, en lugar de intentar contestar para poder posicionarnos como aquellas personas que saben todo. ¿Cuántas veces escuchamos a líderes decir que no saben la respuesta? ¿Cuántas veces por temor a mostrarse frágiles esbozan una respuesta con tal de sostener esa imagen de tener que tener siempre la contestación apropiada?

De hecho, uno de los cambios más importantes que estamos percibiendo en los modelos más recomendables de liderazgo para estos tiempos de extrema incertidumbre y cuando nada es normal (como fuera definido por McKinsey) es posicionarse como los líderes con las preguntas más potentes en lugar de considerar que siempre debemos tener las respuestas a todo. Evidentemente, es un cambio de paradigma y un nuevo set de capacidades y competencias a desarrollar.

Y si hay algo que hemos aprendido en estos tiempos de pandemia es que todos los humanos de la tierra estamos expuestos ante el virus del COVID-19 y todos, en definitiva, somos vulnerables. Todos somos humanos y nos han demostrado que el sentirnos imbatibles no solo no nos hace más fuertes, sino que por el contrario nos hace más débiles aún y lejanos a todo el resto.

Es el modelo tradicional de liderazgo, donde nos mostraba esos líderes que tenían todas las respuestas, sabían todo y siempre estaban bien, seguros y con la verdad sobre todo. El mismo que en muchas organizaciones aún sigue vigente, aunque cada vez más obsoleto, más oxidado y poco valorado. Es el que se observa en las organizaciones jerárquicas, en el que estos mismos conductores se suelen rodear de un grupo de obsecuentes que solo se dedican a adular a su superior y replicar el mismo tipo de comportamientos en sus respectivos equipos. Pertenecen a las empresas que empiezan a prepararse para empezar a formar parte de las piezas del museo en lugar de posicionarse en las aspiracionales y las que marcan tendencia en cuanto a estilos de conducción y culturas ágiles de aprendizaje permanente y desarrollo sostenido.

Por el contrario, encontramos el nuevo enfoque que proponen Amy C. Edmondson y Tomas Chamorro-Premuzic en su artículo reciente de Harvard Business Review “Los líderes necesitan vulnerabilidad, no bravuconería”. Destacan que los colaboradores se sienten mucho mejor cuando sus líderes son honestos y cercanos, cuando se centran en ayudar a la organización a avanzar, en lugar de centrarse en sí mismos y crean un falso sentido de invencibilidad que en realidad termina dañando a todos.

Estamos transitando un contexto tan complejo, tan incierto y tan ambiguo que demanda una actitud precisamente opuesta a la de reconocerse invencible e inquebrantable. Justamente aquellos que mejor pueden responder y capitalizar las oportunidades son aquellos que son conscientes de sus propias limitaciones y tienen la atención puesta en aprender en lugar de saber, se rodean de los más valiosos. Este es el fundamento del cambio de lógica y un posicionamiento que les permite transitar de pensar que siempre tienen la razón a poder comprender con profundidad la realidad y reconocer rápidamente cuando se equivocan o cuando desconocen el camino a seguir. Es poder aceptar las críticas de los otros como un auténtico regalo en lugar de una agresión o un peligro a perder autoridad.

Es, tal vez, una manera de desafiar el viejo modelo por el de seres humanos con todas las potencialidades pero también con todas las debilidades y oportunidades, que no están ni por delante ni por arriba de los otros y se reconocen como tales. El liderazgo ocupa un lugar de inspiración, de servicio, de acompañamiento, de oferta.

Basados en las sugerencias de Edmondson y Chamorro-Premuzic consideremos algunos caminos para avanzar en esta dirección y cultivar este estilo:

Decir la verdad, siempre: desde el lugar de una perspectiva personal, no como una verdad revelada. Expresarla y escuchar activamente las opiniones que la contradigan. Pero también decir la verdad cuando sean difíciles para los otros, cuando no necesariamente sean las que quieran escuchar. Es muy habitual eludir decir las cosas que hay que decir por temor a que otros no se sientan bien y lo único que terminamos haciendo es generar un daño mayor a largo plazo.

Pedir ayuda: la visión tradicional es la del liderazgo heróico, una persona que concentra poder y resuelve todas las situaciones, desde las más complejas hasta las más simples. Sin embargo, está comprobado que el auténtico objetivo está en liberar el potencial de los integrantes de los equipos y actuar como un habilitador, siendo transparente acerca de las propias limitaciones y la necesidad de apoyo.

El ser auténtico en este sentido incrementa el compromiso, genera apertura por parte de todos, impulsa la participación y la innovación, fortalece a las personas y a los equipos. Pedir ayuda no nos debilita, al contrario, nos fortalece. Y el primer paso para solicitarla es pidiendo retroalimentación sincera, honesta y a tiempo

Salir de la zona de confort: muchos tienden a pensar que la misma receta que los trajo hasta acá les permitirá afrontar apropiadamente los actuales y futuros desafíos. Por lo tanto, con las habilidades, competencias y capacidades enfrentan la innumerable cantidad de nuevos retos. Sin embargo, ese suele ser el camino al precipicio, más lento o más veloz. Ellos nos lleva a operar en modo piloto automático, considerando que ya tenemos la solución a todo. Sin embargo, el salirnos de ese lugar para empezar a desarrollar las nuevas destrezas requeridas nos permitirá en el largo plazo responder más apropiadamente. En el trayecto es donde empezamos a mostrarnos diferentes y más ayuda requeriremos.

Pedir disculpas cuando nos equivocamos: ¿cuántas veces escuchamos a un líder aceptar que cometió un error? Independientemente del tipo de desliz que hayamos cometido, el aceptar que lo hicimos marcará el inicio del proceso de reparación. Sin dudas, los integrantes de los equipos valorarán la honestidad e incrementarán la confianza, mucho más que si se intentan mentir o buscar una excusa o culpables. El no admitir las fallas tiene doble impacto: se cuestiona tanto el juicio del líder como también su autoconsciencia.

Ejercer la gratitud: agradecer es dar las gracias. La gratitud implica, además del agradecimiento, retribuir al otro por aquello que nos ha brindado. Tener actos de gratitud hacia todos aquellos que nos rodean es uno de los gestos más valorados y que generan un círculo virtuoso en el que todos se reconfortan, fomentando más actos generosos y mayor trabajo colaborativo.

Sintetizando, cuando el mundo se torna cada vez más volatil, más incierto, más complejo, más ambiguo, cuando nos damos cuenta que las respuestas del pasado ya no son las requeridas en el presente y mucho menos para el futuro, cuando la agilidad es la manera de ir acercándonos dinámicamente a las soluciones óptimas, cuando transitamos el camino en permanente modo beta, el mostrarnos vulnerables más que una señal de debilidad, es una muestra de auténtica fortaleza.

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempo para valientes (de próxima edición), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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