El futuro del trabajo: qué prácticas laborales cambiaron con la pandemia para siempre

Si hay algo que se evidenció durante la pandemia es que gran parte de los empleos podía realizarse de manera remota, lo que implicó que aquello que durante años se pronosticaba como “el futuro” finalmente llegue a la vida de las personas de un día para el otro.

El COVID-19 puso en perspectiva la rutina de trabajo y hasta fue el puntapié para apostar al home office en empresas donde parecía imposible hacerlo. De este modo, el comportamiento del trabajador fue cambiando conforme pasó el tiempo y la población se acostumbraba a una nueva realidad: de un home office para preservar la salud de los trabajadores en su casa a la necesidad de algunas personas de querer volver algunos días a la oficina por distintos motivos que van desde querer ver a sus pares hasta la necesidad de despejarse y volver a ver al hogar como un refugio.

“La tecnología se tiene que adaptar a nuestra forma de trabajo y no al revés; la tenemos que utilizar como una herramienta. Van a cambiar las competencias, los atributos que tenemos las personas para estar vinculados con la capacidad de analizar datos, va a haber mucha más flexibilidad y adaptación. Los líderes debemos seguir aprendiendo a gestionar de forma remota a las personas para preocuparnos cómo las ayudamos a desarrollarse y que tengan un impacto diferencial y obviamente un modelo híbrido”, declaró a este medio Silvina Uviz D’Agostino, directora de Recursos Humanos de Microsoft Argentina.

En este contexto, un estudio que realizó Microsoft Argentina en conjunto con la Universidad de San Andrés, al que Infobae tuvo acceso en exclusiva, reveló la forma en que vivieron las distintas generaciones un año full home office y de qué manera se vio afectada su productividad y relación entre compañeros. La investigación estuvo encabezada por Silvina Uviz D’Agostino.

Para realizar el estudio se tuvieron en cuenta las tres generaciones que constituyen la fuerza laboral actual: los Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964 que hoy tienen entre 56 y 70 años), la Generación X (nacidos entre 1965 y 1981 que actualmente tienen entre 39 y 55 años) y los Millennials o Generación Y (nacidos a partir de 1982).

Bajo la pregunta: ¿cuál fue la experiencia de las generaciones trabajando a tiempo completo o parcialmente desde sus hogares? se observó un importante impacto en las conductas de las diferentes generaciones:

-La generación de millennials y la generación X se han sentido alrededor de un 40% más productiva que los baby boomers trabajando virtualmente. Además, a diferencia de sus mayores, los jóvenes incorporaron la mensajería instantánea casi un 50% más generando una diferencia en el uso de medios para comunicarse.

-Aquellos que viven solos creen que en el futuro mejorará su calidad de vida laboral, más que el resto de las configuraciones familiares pero un 30% de los que viven en parejas y/o hijos dicen que trabajan más que antes.

-El grupo caracterizado tanto por mujeres como por varones de la generación X, con cargos jerárquicos medios y altos, y que conviven con su pareja e hijos han sido los más exigidos en el trabajo virtual.

“Los resultados nos permitieron entender que debemos encontrar una suerte de equilibrio y balance así como la detección de los grupos más vulnerables en este nuevo camino laboral”, comentó a este medio Silvina Uviz D’Agostino, directora de Recursos Humanos de Microsoft Argentina.

En este sentido, la profesional explicó que los hallazgos revelaron las cuatro áreas en las que se debe trabajar en esta nueva normalidad:

1. Dejar en claro cuáles son los canales y las herramientas de comunicación habilitados: El uso de herramientas de comunicación para trabajar no fue equivalente ente las diferentes generaciones. Si bien todos reemplazaron el contacto cara a cara por videoconferencias, las herramientas tecnológicas difieren en sus propiedades comunicacionales, el dato revela que la diferencia en la preferencia de algunas por sobre otras entre generaciones, puede generar dificultades en la comunicación dentro de los equipos de trabajo.

2. Definir reglas de convivencia entre las diferentes generaciones: Hay algunas diferencias significativas en el comportamiento de las generaciones. Los Millennials perciben 53% menos disponibles a sus jefes que otras generaciones además, si bien todos se sienten más desconectados de sus compañeros, los Millennials se sienten 28% menos conectados que otros. Las implicancias prácticas de estos comportamientos dan cuenta que incorporar jóvenes en las reuniones podría generar más informalidad en ellas. Sin embargo, por otra parte los más jóvenes son los grupos más vulnerables en términos de desconexión social y es necesario atenderlos.

3. Inclusión más allá de las videollamadas: Los resultados del estudio muestran patrones de respuesta muy diferentes entre aquellos que ocupan los cargos más altos y los que poseen cargos de menor rango. A nivel práctico esto implica que es importante atender la carga de trabajo de los niveles con gente a cargo, ya que son los que más exigencia presentan. Además, se recomienda fortalecer instancias de conexión entre compañeros, con la organización y con sus jefes de los niveles sin gente a cargo.

4. Evitar el burn out: La situación de convivencia mostró un patrón de conducta diferencial: quienes viven solos reportaron mayor productividad en las reuniones y mayor productividad general y son quienes proyectaron para el fututo una mejor calidad de vida laboral que el resto de las configuraciones familiares. De estos datos se desprende que quienes viven en parejas y/o hijos requieren más ayuda en la organización de su trabajo que el resto, debido a la sobrecarga de trabajo que experimentan. El grupo compuesto por las personas de la Generación X que conviven con su pareja y/o hijos, reportó mayor productividad que el resto de los grupos y es el que ha soportado la mayor carga de trabajo.

A modo de síntesis, en el estudio distinguieron tres grupos diferentes que viven el trabajo virtual de manera diferencial:

- Grupo 1: caracterizado por varones de la generación BB, con cargos jerárquicos altos y que conviven con pareja y/o hijos. Este fue el que manifestó más temor que el resto de volver a la presencialidad.

- Grupo 2: caracterizado tanto por mujeres como por varones de la generación X, con cargos jerárquicos medios y altos, y que conviven con su pareja y/o hijos. Este grupo reportó mayor productividad que el resto de los grupos y es el que ha “soportado” la mayor carga de trabajo.

- Grupo 3: caracterizado por mujeres de la generación Y, con cargos jerárquicos medios o profesionales independientes, que conviven con su pareja o viven solas. Sintió a sus jefes menos controladores y disponibles y más desconectados de su organización, que el resto de los grupos; pero a la vez fue más optimista sobre el futuro: valoró más positivamente su calidad de vida laboral futura.

El día después de la pandemia

Las herramientas adquiridas durante la pandemia forman parte de un antes y un después. “Definitivamente los jóvenes tendrán una gran ventaja competitiva debido a la adaptación exponencial. Quienes han empezado en sus primeros roles en estos tiempos van a tener una capacidad de adaptación mucho más acelerada que quienes nos encontramos en trabajos mucho más tradicionales hace más tiempo”, enfatizó D’Agostino.

Para la especialista no saldremos mejores, sino evolucionados: “No por nuestro conocimiento sino por nuestra capacidad de adaptación y aprendizaje. Creo que las personas hemos desarrollado una gran capacidad de resiliencia, que nos ha hecho comprender cuál es el lugar del otro y nos demostró lo importante que es la empatía, el entender qué le pasa al otro”.

“Hay tres factores claves que sabemos que hoy van a afectar a la fuerza laboral: enfocarse mucho en el bienestar de la gente, tener en cuenta la flexibilidad que hay que tener y trabajar en la confianza y la pertenencia porque está asociado a aquello que queremos construir. Hay que entender que la conexión, el intercambio cara a cara no es reemplazable”, enfatizó la especialista en recursos humanos.

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