Qué características necesita un líder para sobrevivir a la pandemia

YPO, una comunidad de líderes global que agrupa a más de 29.000 directores ejecutivos, realizó una encuesta que fue respondida por más de 3.500 CEOs de 109 países diferentes para proporcionar una mejor comprensión de los impactos que la pandemia está teniendo en los negocios. Casi dos tercios de ellos anticipan efectos negativos continuos sobre los ingresos en el corto plazo. Sin embargo, casi la mitad prevén que su inversión fija total y el número de empleados serán iguales o superiores dentro de un año, en comparación con sus niveles previos al COVID-19.

Del mismo modo, un estudio de Gallup con más de 10.000 encuestados de todo el mundo, reveló que los colaboradores esperan 4 aspectos fundamentales de sus líderes a partir de este momento: confianza, compasión, estabilidad y esperanza. Todos son críticos, todo el tiempo, pero desde el estallido de la pandemia la esperanza es más valiosa que nunca.

Ambos resultados nos llevan a pensar en cuáles son las claves para liderar el mañana.

Con la llegada de la enfermedad jamás nos hubiéramos imaginado que íbamos a estar tantos días en aislamiento social preventivo y obligatorio, ni que los barbijos se convertirían en parte constitutiva de nuestra vestimenta, mucho menos que nos lavaríamos las manos más de 20 segundos tantas veces al día o que el home office iba a ser la manera habitual de trabajar para tantos profesionales (especialmente los del conocimiento). Planificábamos el futuro en base a los paradigmas de ese presente, pero hoy nos damos cuenta cuán errados estábamos.

Todos los que estamos transitando este proceso empezamos a formar parte de un nuevo segmento social la “Generación C”, la generación del coronavirus, del COVID-19, de la cuarentena. Y todos estamos expuestos a un contexto que podríamos denominar un escenario VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad,por sus siglas en inglés).

Pero hay algo que sí es seguro: si bien no sabemos cuándo, esta pandemia pasará. Y emergerá la tan mentada nueva normalidad, algo diferente y se requerirá de líderes con capacidades, competencias y habilidades acordes con las nuevas necesidades.

Pero esa normalidad también será dinámica, por lo que se irá modificando permanentemente, y a lo mejor tengamos que empezar a hablar de “nuevas normalidades”. El reconocido filósofo Byung-Chul Han se preguntó “¿Es acaso el virus la pequeña gota que rebalsa el vaso?”, lo que sí sabemos es que l agua derramada nos presenta y presentará nuevas sorpresas permanentemente.

Habrá una etapa previa al coronavirus, a la cuarentena y también un después del coronavirus. Pero ahora estamos, precisamente, en el punto de intersección, en “C”, ni antes ni después.

Y con ello surgen distintas preguntas: ¿Qué hacemos hoy para poder liderar apropiadamente el mañana? ¿Qué experiencias memorables estamos desarrollando hoy? ¿Qué estamos aprendiendo? ¿Qué cosas nuevas probamos e incorporamos? Este es el momento de brillar para poder brillar, más aún, el día después.

Lo que hagamos en este período será el fundamento de nuestro liderazgo futuro. Como afirmaba el conferencista, Luis Ulla, “el presente deviene del futuro. Si querés ser médico, estudiás medicina.” Si queremos ser grandes líderes mañana, hoy tenemos que desplegar nuestro potencial y dar lo mejor. El liderazgo futuro se construye en el presente. Por lo tanto, la pregunta debe reformularse en: ¿cómo poder empezar hoy a liderar el mañana? Con realismo sobre el contexto actual y con esperanza sobre el mañana. La esperanza es una visión superadora de la grieta entre el optimismo (ve todo óptimo) y el pesimismo (presume que todo será pésimo), sobre todo con actitud positiva y compromiso incondicional para que las cosas sucedan. Siendo actor protagónico de la historia. Mirando al cielo, pero con los pies sobre la tierra

Y el gran desafío al que nos enfrentamos, ante la aceleración exponencial de los cambios, es la reinvención permanente, también veloz. Si se reinventan las industrias, los negocios y las personas, los líderes también requieren reinventarse. Como los dilemas y los desafíos son diferentes, debemos comprender que lo que nos llevó al éxito en el pasado no nos llevará en el futuro. Hicimos en 2 meses lo que teníamos planificado hacer en 2 años. Antes pensábamos en años, hoy ese escenario pareciera más cercano a la ciencia a ficción que al mundo empresarial.

Los profesores de Singularity Univesity John Hagel & Gary Bolles, destacaron que no nos pausamos, sino que nos reseteamos, nos reinventamos. Son 3 fases por las que pasamos: sobrevivir (cayendo del acantilado), revivir (cerca del suelo) y crear (la nueva normalidad). La clave es la capacidad de aprender rápidamente para poder transitar estas 3 etapas de una manera saludable y sustentable.

Ellos denominan a este proceso el pasaje de la “eficiencia escalable” al “aprendizaje escalable”. Los líderes y las organizaciones que tienen mayores probabilidades de prosperar son aquellos que se enfocan en aprendizajes escalables y aprenden de la acción. Es, precisamente, lo que se identifica como aprendizaje justo a tiempo y justo en el contexto. Por lo tanto, pasamos del líder con todas las respuestas al líder con las preguntas más poderosas y ahí está, tal vez, una de las claves de un perfil que combina la curiosidad y la capacidad de aprendizaje acelerado con la empatía, la sensibilidad, la plasticidad para adaptarse rápidamente y la actitud de rodearse de equipos diversos, con enfoques complementarios.

Líderes humildes y aprendientes, en el más amplio sentido de la palabra, donde el propósito personal y organizacional sea el verdadero plan estratégico, para hacer lo correcto, del modo apropiado en el momento oportuno. El liderazgo de las compañías va a ser definido por su habilidad para balancear resiliencia, adaptabilidad y predicción. Desde ya, tres capacidades clave de los que liderarán el mañana.

Y, en consecuencia, emerge una pregunta natural y habitual, ¿por dónde empezar? ¿cuáles son los pasos críticos?

Para poder focalizar en las auténticas prioridades y generar un plan accionable, en función de múltiples experiencias, sugerimos avanzar en 3 direcciones: qué aceleraremos, qué dejaremos de hacer y qué comenzaremos a hacer. Sintetizando, para poder avanzar en el liderazgo del futuro, hay que empezar a construirlo en el presente. El momento de reinventarse es ahora y eso sí depende, en gran medida, de cada uno de nosotros.

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros entre ellos Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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