Cuáles son los errores más comunes a la hora de innovar en el ambiente laboral

“Todos hablan de innovación, pocos la implementan y solo un pequeño grupo obtiene buenos resultados”, afirmó Santiago Murtagh presidente del espacio Excelencia, conformado por las fundaciones FUNDECE, FPNC e IPACE.

Según un reciente estudio desarrollado durante el Forum Excelencia 2019 del que participaron más de 400 empresarios, profesionales y funcionarios, 4 de cada 10 encuestados (39,7%) no cuentan con una estrategia ni cultura que fomente la innovación. Entre las empresas que sí indicaron ser innovadoras, el 60% se encuentra en una etapa incipiente de innovación, es decir, aun no definieron una clara visión de negocios ni tampoco han logrado resultados sistemáticos en este campo.

El 18,1% de los participantes indicó liderar su segmento sobre la base de la innovación; mientras que el 21,9% se reparte en porciones similares entre empresas que dicen generar soluciones innovadoras o que tienen un sistema para hacerlo en cuanto detectan una necesidad.

Pero, si tanto se habla de innovación y los empresarios dicen ser conscientes de que es un elemento vital para sostener las empresas en un mundo cada vez más competitivo e integrado: ¿por qué es tan difícil innovar?

Innovar no significa necesariamente inventar un nuevo material, fórmula o producto nuevo, sino que puede ser cualquier cosa diferente que cree valor, como la integración de tecnología existente para mejorar un proceso, un modelo de negocios, o una forma de comunicar un producto o servicio.

De este modo, las organizaciones más innovadoras comparten cinco conductas clave: 1. siempre asumen que existe una mejor forma de hacer las cosas; 2. ponen foco en entender profundamente los deseos y necesidades declaradas y no declaradas de los consumidores; 3. colaboran entre y más allá de la organización generando ‘polinización cruzada’ de ideas; 4. reconocen que el éxito requiere experimentación, interacción rápida y fracasos frecuentes; y 5. empoderan a las personas a tomar riesgos aceptables, a brindar opiniones y críticas y a buscar los recursos necesarios.

Ferran Adrià, cocinero y empresario considerado por la revista Time como una de las 100 personas más influyentes del mundo, que también fue parte del Forum Excelencia, indicó que “para jugar al máximo nivel, hay que estudiar y aprender permanentemente. El profesionalismo es indispensable y la pasión es el motor para transformar e innovar, y la verdadera revolución, la más importante si se quiere innovar, se da en la gestión de los proyectos”.

Por otro lado, un informe de Harvard, destacó que las barreras que dicen enfrentar los ejecutivos que desean implementar innovación son falta de tiempo, la percepción de que hacer las cosas de manera diferente no genera beneficios sino más costos (y posiblemente castigos), falta de habilidades para innovar y una falta de infraestructura para hacer que las ideas rindan frutos. La inercia organizacional, desarrollada para que la empresa entregue resultados confiables y predecibles, es justamente el problema a la hora de innovar.

Las “4 M”

Si tratamos de llevar a un modelo simple los pilares para desarrollar organizaciones innovadoras, podríamos resumir en cuatro elementos esenciales: management (gerenciamiento), minds (mentes), money (dinero) y market (mercado). Estos factores deben operar balanceados e interrelacionados, y se requieren de ellos para sostener una cultura y estrategia basada en la innovación.

Por ejemplo, ninguna organización científica formada por investigadores o tecnólogos de avanzada, con recursos y capacidades, y atendiendo a pedidos o necesidades podrá sostenerse en el tiempo si los proyectos no son gestionados teniendo en cuenta los costos, alcances y tiempos que demanda el mercado para aprovechar una oportunidad.

Es, justamente, el balance entre las ´4M’ lo que permite establecer objetivos y definir estrategias, en donde si faltara alguno de estos elementos deberá accederse a modelos de alianzas, tercerización, crowdfunding o estructuras colaborativas de innovación abierta que permitan servir como palanca de desarrollo.

Los trabajos desarrollados coinciden que para que un sistema de gestión de la innovación se implemente con éxito se requiere alinear estrategias, estructuras, procesos y cultura de las organizaciones, animándose a cuestionar el status quo, asumiendo riesgos, estar dispuestos a resolver problemas en lugar de encontrar culpables, enfocarse en el mercado, fomentar la transparencia y la colaboración, gestionar adecuadamente la diversidad de proyectos, y empoderar a quienes posean las habilidades requeridas.

Si hiciéramos una analogía con la Industria 4.0 podemos decir que el management 1.0 es aquel que domina el conocimiento, actitudes y aptitudes técnicas para fabricar la un producto o servicio. Ante la mayor competencia, el nivel 2.0 será aquel que domine aquellos elementos asociados a la venta; mientras que el 3.0 pertenecerá al que tenga el saber, querer y poder de servir y fidelizar a su mercado. Finalmente el management 4.0 será el que sepa integrar la tecnología existente para generar nuevo valor en productos, procesos y la gestión de las personas.

El mundo evoluciona, y la tecnología se convierte en un nuevo factor económico que elimina, reemplaza y desplaza lo que se hace, cómo se hace, además de cuándo y dónde. El éxito de las empresas estará definido por el grado de inversión en desarrollo tecnológico e innovación que las mismas apliquen, y dos buenas herramientas que pueden ayudar a diagnosticar cuan preparadas están las organizaciones para hacer frente a los nuevos desafíos que depara el futuro son la Norma IRAM 50501:2016 y los modelos de excelencia de la Fundación Premio Nacional a la Calidad.

(*) Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en innovación, autor del libro Inspiración Extrema, Subgerente de Transferencia Tecnológica (INTI), Director de Ingeniería Industrial UADE, docente y conferencista.

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