Agotan, desgastan, bajan la productividad: 6 consejos para lidiar con personas difíciles en el trabajo

Dicen que en la vida, de lo único que nadie de salva es de la muerte (algunos suman otro tópico, pero ése es tema de otra nota). Podría agregarse que de batallar con personas difíciles, tampoco.

Un estudio realizado entre 5 mil trabajadores de oficina titulado “El Informe del Capital Humano Global” indicó que el 85% de los compañeros de trabajo tienen que lidiar con conflictos interpersonales de algún tipo en el trabajo.

“Desde la psicología actual, cada persona es miembro de varias organizaciones a la vez (familia, club, trabajo, grupo de padres, familia política, etc), que se relacionan e influyen todo el tiempo. Las organizaciones en sí siempre tienen conflictos dentro de ellas, y eso es algo normal y esperable. La única organización sin conflictos es una que esté ‘muerta’, inoperativa”. Para el licenciado en Psicología Pablo Martín Rocha (MN 67.620) “el conflicto no es más que un subproducto de la interacción de distintas personas que traen a una organización en concreto visiones y expectativas diferentes, aprehendidos previamente en otras organizaciones”.

Según el especialista en Psicología Laboral y Organizacional, “el contrato de expectativas y anhelos que cada uno pone en marcha en un empleo, en ocasiones entra en contradicción a los equivalentes de otros colegas”. En ese sentido, “el objetivo en la psicología laboral no es eliminar los conflictos, sino aportar herramientas que puedan manejarlos de forma asertiva para cada uno de los miembros pudiendo desarrollar de la mejor manera las expectativas de cada uno, y a la vez desarrollar a la organización en sí”, sostuvo el además profesor de la Universidad Abierta Interamericana (UAI).

El problema ocurre cuando la influencia de los conflictos laborales comienzan a afectar a una persona en forma que afecta su productividad o su vida socio-afectiva. “Estar en tensión competitiva no es un conflicto, muchas veces genera desarrollo para las los trabajadores y crecen las ganancias de la organización. Pero cuando una persona no puede dejar de tener emociones y pensamientos negativos cuando está con su familia, o se siente afectado en sus actividades habituales a causa de esa conflictividad interpersonal entonces en clima laboral (la percepción de las emociones entre los miembros del ámbito laboral) se torna conflictivo, y algunos de sus miembros pueden ver afectada su salud psicofísica”, señaló Rocha a Infobae.

Lo cierto es que interactuar con personas difíciles agota la energía, la productividad e incluso la felicidad. Por eso, cómo abordar este tipo de problemas puede ser la diferencia entre padecer o no las jornadas laborales, así como las relaciones con cualquier persona difícil en la vida.

1. Dejar de desear que fueran diferentes. Es fundamental recordar cuando se trata con personas difíciles que no se trata de cambiarlos, si no de darles a las personas el espacio para ser ellos mismos y comenzar desde un punto de tratar de comprender realmente qué los hace diferentes.

Cuando se interactúa con alguien es muy fácil ponerle etiquetas: “No sabe escuchar”, “es muy rencorosa”, “es un egoísta”. Tal vez haya algo de verdad en tales aseveraciones, pero bien pueden estar enraizadas en el comportamiento de la persona en relación con determinada persona y no en su verdadera personalidad. Es importante lograr separar la situación de la generalidad.

2. Comenzar por uno. Con demasiada frecuencia, quienes se quejan sobre el compañero de trabajo y su relación complicada, tampoco toman la iniciativa de hacer algo al respecto.

Y comenzar por uno mismo puede ser un primer paso. Preguntarse qué está haciendo que podría desencadenar a la otra persona, si el propio ego entra en juego y hace escalar lo que de otro modo podrían ser intercambios inocuos, habla con el otro, no sobre el otro pueden ser algunas ideas.

“Hay que entender que no se trata de cambiar a otro(s), sino a uno mismo -recomendó Rocha-. A veces aparecen personas en el consultorio del psicólogo que piden ayuda para cambiar a una persona de su entorno, sin ser conscientes que uno solo puede responsabilizarse por la propia conducta”. “Para que cambie nuestro colega, él debe ir a su terapia y querer cambiar, así que el foco debe estar en el análisis del conflicto en el estamos involucrados, y qué podemos hacer individualmente”, señaló el especialista, y enfatizó: “Y decimos hacer, porque la descarga a través de la queja sin acción sólo empeora el clima interpersonal sin cambiar nada. Debemos ser proactivos”.

Como consejo para terceros, el experto dijo que “no es conveniente intervenir en conflictos entre otros miembros, pues suelen darse propuestas que podría encarar uno, y no el colega”. “Imaginemos un consejo de un amigo nuestro que fuera boxeador de peso pesado ante una situación violenta por parte de un transeúnte: él podría instarnos a entablar una pelea física, pero quizás nosotros no somos Mike Tyson! Cada uno ve una solución sesgada por la propia personalidad, no es conveniente el consejo en cada caso. En cambio podemos proponerle que haga su propia reflexión y análisis del conflicto que acaso momentáneamente lo supera”.

3. Comprender el por qué. No se puede llegar a un entendimiento con una persona difícil si no se intenta entender por qué se está comportando de la manera que irrita hasta el último nervio. Cuando se interactúa con una persona difícil, es muy fácil concentrarse en los contrapuntos, desinflar sus argumentos y notar sus fallas.

“¿Hay objetivos laborales diferentes entre nosotros, o es algo emocional?”, recomendó Rocha preguntarse. “Insistir en la conveniencia de un proyecto cuando un colega se nos opone debido a situaciones emocionales no va a solucionar la tensión entre las partes -remarcó-. Muchas veces la comunicación se torna una escalada de poder entre dos personas, sin prestar atención en los argumentos. Poder detenerse a tiempo es necesario discriminar conflictos de intereses de conflictos emocionales”.

4. Dejar de hacer suposiciones sobre la intención. Cuando constantemente se está subconsciente (o bastante consciente) asumiendo lo peor sobre la intención de una persona difícil, las interacciones están condenadas al fracaso. La verdad es que las personas difíciles a menudo no se ven a sí mismas de ese modo. No dejar que esta suposición gobierne la percepción ayudará a desdramatizar. Pensar en momentos en que alguien entendió mal su intención es frustrante y, naturalmente, conduce a más conflictos.

5. Construir pequeños puentes. Nadie dice que la persona difícil tiene que convertirse en amigo, pero existen grises: darse la oportunidad de cerrar la brecha en los temas que separan podría ser un primer logro. Encontrar pequeños cumplidos genuinos para dar, construir sobre elementos comunes, mostrar que se puede confiar, reconocer los logros, son algunas de las recomendaciones de los que saben.

Con respecto a los conflictos laborales, el psicólogo Andy Selig dice: “La mayoría de las veces, todos los protagonistas involucrados se sienten como la víctima. Así que trabaja para bajar tus defensas lentamente con el tiempo”.

6. Elegir no dejar que tengan poder sobre uno. En última instancia, a pesar de todos los mejores esfuerzos, esa persona difícil aún puede causar algún malestar, pero lo cierto es que cada uno decide si darle o no a alguien influencia sobre su vida. Hacer el mejor esfuerzo para mejorar la relación, luego nivelar el impacto que tienen en uno, sería la fórmula.

“Nunca nos debemos quedar con nuestro análisis sin más: el paso siguiente debe ser hablar (sin confrontar) con la otra persona, en un momento propuesto lo más tranquilo posible, y proponer algo mejor. Nunca den por sentado que la otra persona no va a oírnos”. Para Rocha, “muchas veces dos personas se ofuscan y se mal disponen sin jamás haber tenido conflictos entre ellos directamente y sólo con hablarlo en muchas oportunidades termina el conflicto de raíz”.

Aún así, hay casos en que llegar a un acuerdo no es posible (o la escalada del conflicto ya es muy grande, o simplemente no hay recepción adecuada a la propuesta). “En ese caso, si la organización cuenta con un área de Recursos Humanos entonces ellos son quienes deben mediar y proponer formas de solucionar el conflicto. No se debe pensar que es un tema personal: si afecta negativamente a uno o más miembros, entonces va a afectar la productividad”. En casos de que no se cuente con intermediarios en gestión de conflictos (por ejemplo, en PyMES de poco personal y poco estructuradas) la responsabilidad de intervenir se delega en los directivos y dueños: “ellos no querrán baja de rendimiento laboral, ni ausentismo por stress. Poner en conocimiento de la situación a los mediadores correctos es el paso indispensable”, aconsejó Rocha.

“Y si nada funciona (porque a veces realmente hay organizaciones disfuncionales y mal gestionadas) entonces uno debe sopesar qué vale más: ese empleo o la salud. La alta movilidad del empleo actual genera nuevos conflictos, pero muchas veces también nos abre la puerta a nuevas oportunidades”, concluyó.

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