Cómo impacta la seguridad psicológica en el rendimiento de un equipo de trabajo

Contrario a lo que muchos piensan, la efectividad de un equipo de trabajo no depende de contar únicamente con los “empleados estrella” de la empresa. De hecho, un estudio realizado por Google analizando más de 180 equipos demostró que lo más importante no son los individuos sino la calidad de la interacción entre ellos.

Qué es la seguridad psicológica

Según Paul Santagata, el director de Industria de Google, “sin confianza, no hay equipo”. Si bien se descubrieron 5 dinámicas comunes entre los equipos más efectivos, lo que más impactaba en su rendimiento era un alto índice de seguridad psicológica. La seguridad psicológica es la creencia de que uno está a salvo para tomar riesgos, y no será castigado cuando cometa un error. Así de simple.

Ocurre que la gente tiende a evitar hacer cosas que puedan influir negativamente como otros perciben su competencia en el trabajo. Si bien es una forma de auto-protección, para trabajar en equipo puede ser negativo. La gente que no se siente segura psicológicamente prefiere no opinar, proponer ideas o exponer que detectó algún error. En cambio, la seguridad psicológica promueve la toma de riesgos, el desarrollo de ideas, la creatividad y por consiguiente, aumenta el compromiso de los empleados. Todos estos comportamientos ayudan a que la empresa pueda lograr grandes descubrimientos y continúe mejorando en el largo plazo.

Entonces la seguridad psicológica promueve el desarrollo de ideas aumentando el valor de la empresa por la innovación, y además genera mayor compromiso en los empleados, reduciendo la tasa de renuncias y ausencias por enfermedad.

Cómo impacta en un equipo

Para que la seguridad psicológica emerja entre un grupo, los compañeros de equipo no necesariamente tienen que ser amigos. Sin embargo, deben ser socialmente sensibles y garantizar que todos se sientan escuchados. Tampoco es necesario que no haya desafíos para que la gente se sienta segura. Justamente es en este tipo de ambientes donde más se necesita la capacidad de la gente de sentirse cómoda tomando riesgos, decidiendo rápidas y participando. La biología demuestra que un ambiente, sin ser amenazador, como por ejemplo una cultura ágil, ayuda a aumentar la oxitocina en el cuerpo. Esta hormona es un neurotransmisor que está implicado en comportamientos relacionados con la confianza, el altruismo, la generosidad, la formación de vínculos, los comportamientos de cuidado, la empatía o la compasión, y en la regulación del miedo, eliminando las respuestas de parálisis.

El rol del líder

La mejor táctica para establecer la seguridad psicológica es que el líder sea el ejemplo de los comportamientos deseados. El trabajo de modelar normas es el deber más importante como líder para que permitan: proteger las distintas voces de las personas, pero también hacer que trabajen juntos.

En este contexto, el profesional recomienda modelar los siguientes comportamientos:

• Enfrentar los conflictos como un colaborador, no un adversario. Evitar las criticas o el sentimiento de “yo gano, tú pierdes”. Generar por el contrario situaciones ganar-ganar. La forma más fácil de lograrlo es empezar a pensar en términos de la “cultura del nosotros”, enseñando a reemplazar el “mi empresa” o “mi proceso” con “nuestra empresa” y “nuestro proceso”.
• Planear las conversaciones para anticipar reacciones adversas. Si bien se recomienda que los conflictos o problemas se enfrenten en el momento, no en la reunión de feedback anual, aún así deben planificarse. ¿Cuáles son los puntos más importantes que quiero tratar? ¿Hacer test de personalidad a los integrantes de los equipos, como para tener una guía de la forma preferida de comunicación? Qué evidencia tengo para demostrar mi punto de vista? ¿Cómo puede la otra persona reaccionar? Es importante considerar que cada uno reacciona distinto, por lo que conocer las personalidades de los empleados y sus desafíos personales es determinante.
• No culpar: la culpa genera las ganas de escapar, no de participar. Si, en lugar de culpar a alguien en particular, abrimos la conversación con esa persona o con el equipo entero para que juntos descubramos qué paso y cómo podemos solucionarlo, reducimos las barreras de participación. Utilizar preguntas como: “¿He visto esta tendencia, qué opinas?”; “¿Qué crees que pasó?”; “¿Cómo puedo ayudarte a solucionarlo?”.

• Pedir feedback: luego de una charla difícil, como líder podemos pedir la opinión al empleado sobre cómo se sintió, o cómo podríamos haber enfrentado el problema de manera más efectiva.
• Medir el nivel de seguridad psicológica del equipo: puede medirse en el grupo de manera informal o pueden hacerse entrevistas a nivel de la empresa. La medición puede hacerse a través de entrevistas cara a cara o cuestionarios en papel u online. Por ejemplo, puede preguntarse cuán confiado se siente para dar una opinión o exponer un problema complejo, o cuán respetado se siente por sus compañeros.

Un equipo es un conjunto de individuos que voluntariamente dan una medida de control a sus compañeros. Pero eso solo funciona cuando las personas sienten que pueden confiar entre sí. Si les enseñas a interactuar de la manera correcta a un equipo promedio, harán cosas que ninguna superestrella podría lograr.

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