Cuatro claves para liderar una transformación cultural más ágil

Por Luciana Paulise

"Todos los empleados, más de 500, están organizados en 21 equipos o mini-fábricas. La mayoría de los equipos está dedicada a un cliente específico. Cada equipo se auto-organiza, no hay gerencia media. Las funciones de soporte casi han desaparecido. Sin recursos humanos, sin área de planificación, administración ni compras. Los vendedores se distribuyen entre los equipos, no son un equipo aparte".

¿Te imaginas una empresa como la descrita anteriormente? La anterior es una descripción de una empresa real, y proviene de un extracto del libro Reinventing Organizations de Frederic Laloux.

Muchas empresas de todo el mundo se están transformando y simplificando sus estructuras para crear una forma de trabajo más ágil, donde todos los integrantes de la empresa interactuar de manare amas fácil y abierta. El objetivo es poder hacer frente a los cambios constantes y capturar a tiempo las oportunidades que esos cambios brindan.

Según una encuesta realizada por McKinsey, el 37 por ciento de los encuestados dijo que sus organizaciones están llevando a cabo transformaciones ágiles en toda la empresa. ¿Por qué? Porque hoy la única constante es el cambio.

"Las organizaciones ágiles pueden desarrollar productos cinco veces más rápido, tomar decisiones tres veces más rápido y reasignar los recursos de manera hábil y rápida", se asegura en la investigación, llamada Liderar la transformación ágil: las nuevas capacidades que los líderes necesitan para construir organizaciones del siglo XXI.

Nuevas estructuras organizativas

Entonces en este contexto, ¿cuál es el papel de los mandos medios en estas organizaciones ágiles? Las compañías más ágiles, como Apple, Spotify, Amazon, Zappo's, Ideo trabajan en pequeños equipos que son multidisciplinarios y autónomos, algunos no tienen líderes, algunos simplemente tienen facilitadores para asegurar interacciones exitosas entre los miembros del equipo, proveedores y clientes. Los líderes en las organizaciones ágiles ya no se enfocan en el micro-management diario, sino que se convierten en los facilitadores del éxito de su equipo, centrándose principalmente en mejorar las interacciones del equipo entre sus miembros, con otros equipos y con el cliente.

Los mandos medios ya no son quienes tienen todas las respuestas, los clientes lo son. Es por eso que las estructuras en las empresas ágiles se aplanan para:

-Permitir una comunicación rápida y en línea de arriba abajo, de abajo hacia arriba y de adentro hacia afuera.

-Facilitar la toma rápida de decisiones dentro del equipo, sin la necesidad de esperar la aprobación de la gerencia

-Asegurarse de que todos estén conectados a las necesidades del cliente y a las necesidades de cada uno de los miembros del equipo

Hábitos ágiles

Uno de los principales cambios en las estructuras ágiles es que los lideres dejen de competir por mayores puestos jerárquicos. Todos pueden convertirse en líderes rápidamente, pues los equipos se arman y desarman según las necesidades o los proyectos. Dependiendo de la tarea en cuestión o la fortaleza de cada persona, pueden moverse rápidamente de un equipo a otro. No hay más escaleras para subir. Por lo tanto, todos los miembros del equipo deben empezar a capacitarse no solo en las habilidades técnicas, sino también en las más "soft".

Los 4 hábitos ágiles a desarrollar son:

-Conectar: ​​comunicar la visión, los valores y los objetivos que impulsan al equipo (los miembros del equipo deciden la mejor manera de lograr sus objetivos), y construir una red de contactos e información que permita conectar a su equipo con el resto de los procesos de la organización. Los clientes esperan una experiencia de compra que los satisfaga en todos los puntos de contacto, por lo cual la conexión entre los equipos es crucial.

-Aprender: las demandas cambiantes de los clientes y la inmensa disponibilidad de información hace que ningún líder pueda tener todas las respuestas. El líder ya no es la fuente de la sabiduría, sino quien ayuda a conseguir las respuestas en la operación. En lugar de abogar por una opinión o dirección, los lideres consultan a su equipo, confían en su experiencia y analizan juntos los riesgos. Están en constante búsqueda de las perspectivas de los clientes y el contexto para tomar mejores decisiones con el equipo. Cada vez más empresas comparten con todo el personal los resultados de ganancias, pérdidas, quejas y sugerencias de mejora.

-Respetar: el respeto genera confianza y fomenta la comunicación abierta, dos componentes necesarios en los equipos autónomos y multidisciplinarios. Lo rico de estos equipos es justamente la diversidad de experiencias y habilidades: desde un vendedor a un ingeniero, pasando por un operador y un técnico en finanzas. Todos ellos trabajan codo a codo en cada proyecto. Los líderes ágiles deben aprender a respetar las diferencias y potenciar las fortalezas de cada uno. Todos los roles son importantes en las organizaciones ágiles. Si no lo son, se transforman, se mudan de equipo o desparecen y se crean nuevos roles.

-Empoderar: el cuarto habito del líder ágil es empoderar, es decir, dar más autonomía a las personas en sus áreas de expertise. La principal diferencia con la gerencia tradicional es, en lugar de dar a los empleados tareas aisladas, se les da un propósito, y se los convierte en dueños de un área o un resultado. La idea es fomentar la responsabilidad individual, en la que cada empleado va tomando sus decisiones para lograr el propósito planteado, y lo revisa periódicamente con su equipo. Tanto los líderes como los miembros del equipo deben aprender a confiar en la experiencia de sus compañeros, y deben aprender a autogestionarse sin necesidad de control constante o lo que llamamos el micro-management.

Cuando cada miembro del equipo se convierte en un líder ágil, su participación en el equipo se nutre además con el contacto diario con el cliente. Al ser la organización más chata, todos los miembros del equipo están más cerca del cliente. Esa interacción hace que los productos y servicios sean más innovadores, orientados al cliente y tengan menos defectos. Los clientes se sienten escuchados, así que compran más productos, comparten sus experiencias con sus conocidos y recomiendan el negocio. Así es como la empresa aumenta sus ventas al mismo tiempo que baja sus costos de marketing y de producción.

Los pequeños cambios en las interacciones de las personas pueden hacer grandes cambios si la organización es ágil, y sus líderes también.

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