Trabajos monótonos y mal estructurados: cómo potenciar la motivación de los empleados

Por Diego Pasjalidis*

¿Cuántas veces nos detenemos a reflexionar sobre lo que hacemos y nos preguntamos "¿por qué se hace así?" Probablemente, la dinámica diaria, nuestras responsabilidades, el siempre escaso tiempo y nuestro apego a ese dulce y suave veneno al que denominamos zona de confort nos impidan reflexionar de qué otra forma podríamos hacerlo.

Esto ocurre con más frecuencia de lo que imaginamos. Después de todo, desafiar siempre al status quo demanda tanta energía que hasta nos convencemos que lo más eficiente es seguir haciendo más de lo mismo. Pero no cambiar aquello que consideramos inútil, ineficiente o monótono no solo afecta nuestra motivación, sino que tiene un fuerte impacto en los resultados generados a partir de ella.

¿Y si lo que nosotros hacemos es consecuencia de un mal diseño o descripción de tareas del puesto que ocupamos?.

Una investigación de Harvard Business Review  llamada "¿Por qué los gerentes diseñan trabajos para ser más aburridos de lo que necesitan ser?", reveló que el nivel de compromiso en el trabajo disminuye cada vez más en algunas partes del mundo debido a que las personas se aburren o indican su malestar cuando le dicen exactamente cómo hacer las cosas, y esto se debe a la naturaleza y organización de las actividades y responsabilidades del puesto.

La satisfacción, motivación, interés en una actividad está relacionada con la autonomía, los vínculos con los demás y tareas con un adecuado balance entre trabajo razonable, responsabilidad clara y presiones emocionales manejables. Entonces: ¿Cuál es la causa de los trabajos monótonos, aburridos y mal estructurados?

En este contexto, los investigadores desarrollaron unos estudios experimentales en donde buscaron explicar el origen de estos sistemas aún vigentes en muchas organizaciones.

En el primer estudio: los gerentes se encargan de hacer todo aún más aburrido. Gerentes y profesionales expertos en diseño organizacional (psicólogos organizacionales, gerentes de seguridad, inspectores de salud y seguridad) fueron invitados a participar de dos simulaciones.

El hallazgo fue que el 45% de los participantes diseñó la jornada con tareas aún más aburridas, optando por que el empleado se dedique casi completamente a fotocopiar y archivar gran parte del día por sobre otras tareas que podrían haber ayudado a un trabajo menos monótono y más interesante, como proponer ideas para mejorar un proyecto, recibir personas, entre otras. Este resultado impacta, ya que fueron los mismos Gerentes y especialistas en la temática los que echaron más leña sobre el fuego.

Según el informe "Prácticas que impulsan el desarrollo profesional" de  Great Place to Work, 7 de cada 10 empleados consideran que crecer y desarrollarse en una empresa consiste en aumentar sus conocimientos y habilidades a través del aprendizaje, por lo que entornos mal diseñados, con tareas repetitivas o aburridas impactan fuertemente en esta percepción, siendo indispensable conocer el impacto que generan las políticas y prácticas de crecimiento y desarrollo profesional de las organizaciones en sus colaboradores.

En el segundo estudio: Si no funciona el sistema, la culpa es siempre del empleado. Se les solicitó a los profesionales que imaginen soluciones para diferentes escenarios laborales. Lo notable fue que, aunque varios participantes eligieron estrategias para arreglar el diseño deficiente del trabajo alrededor de un 75% de los profesionales optaron por "arreglar el trabajador" enviando a la empleada a capacitarse, un tercio eligió aconsejar a la mujer para mejorar su condición física para moverse con más agilidad, y casi un 25% optó por amenazar a la empleada con reducir el pago si no mejoraba sus tiempos. Cada una de estas propuestas claramente "culpa" al trabajador cuando el diseño del trabajo era el aspecto fundamental.

En los mejores lugares para trabajar el 74% de los empleados consideran que sus conocimientos y habilidades son aprovechados y valorados, que su desempeño es evaluado en forma justa y que cuentan con jefes que los orientan en cómo poder mejorar su trabajo, algo que en el resto de las empresas del mercado estos aspectos son valuados (en promedio) con un puntaje entre un 15 y un 20% inferior.

Algunas conclusiones

Una de las principales habilidades a desarrollar por un gerente es la de liderazgo. Aunque suene trillado, generar un espacio de trabajo alineado a una misión con significado, motivador y sin estrés redunda en mejores y más sostenibles resultados. Pero el estudio indica que, pese a esto, muchos gerentes no lo harán, ya que tienen una tendencia natural a diseñar trabajos deficientes para otros.

Entre las principales conclusiones encontramos que las personas en extremo conservadoras valoran más el trabajo acotado y repetitivo, diseñan los peores trabajos y pueden necesitar apoyo y capacitación adicionales. Además, los peores casos de malos diseños se evidenciaron en profesionales que carecían de autonomía en sus carreras, lo que sugiere que imitan inconscientemente sus diseños de trabajos cuando diseñan el de otros.

Cuando un empleado no está siendo innovador, en lugar de asumir que la persona "no está en condiciones de hacerlo o necesita capacitación" los gerentes deben verificar que el trabajo tenga suficiente autonomía para motivar e inspirar la creatividad, además de complementar el mismo con capacitaciones relacionadas con la posición, permitir que las personas trabajen en proyectos especiales y diseñar planes de carrera que permitan orientar el desarrollo profesional.

Tengamos en cuenta que un trabajo bien diseñado no solo contribuye a la generación de valor y la sostenibilidad de una organización sino que ayuda a prevenir la aparición de problemas de salud mental – como el estrés – de sus colaboradores.

* Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en innovación, autor del libro Inspiración Extrema, docente y conferencista.

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