Belén Garijo, la mujer que "perforó el techo de cristal” de su propia organización y trabaja para impulsar a las que vienen detrás

Para Belén Garijo la intención de "perforar el techo de cristal" en su carrera profesional fue un impulso vital. O como ella misma reconoció "estaba sellado en su ADN". Pero para esta ejecutiva que llegó al puesto número 1, en una industria como la farmacéutica, que hasta hace poco el podio era solo masculino, su verdadero motor es que otras mujeres también lo consigan. No se trata solo de ella, son las otras. Ese es el empuje de su incansable trabajo alrededor del mundo para lograr que las mujeres ocupen cada vez más puestos de liderazgo.

Nacida en Almansa, España,  Garijo se convirtió con el tiempo en una verdadera ciudadana del mundo. Vivió con su familia -marido y dos hijas-  en varias ciudades alrededor del globo, sin perder nunca su acento españolísimo, a pesar de hablar más de 5 idiomas. Es médica, especializada en clínica farmacológica, y trabajó en su profesión de origen durante seis años antes de pasar a la industria. Es la actual CEO de Merck una de las compañías farmacéuticas más importantes de mundo que discute patentes y proyectos de innovación de impacto mundial por millones de dólares.

Su compromiso profesional hoy está ligado a que cada vez  más mujeres ocupen espacios y puestos de liderazgo. Sin embargo, le incomoda la victimización en la que muchas veces cae el colectivo femenino: "Este es un tema que no lo podemos resolver solo las mujeres. No puedo soportar la victimización y la discusión solo entre mujeres, porque al final estamos todas de acuerdo. Y terminamos en un diálogo absolutamente inútil".

Garijo resumió en una idea fuerza que repetirá a lo largo de la entrevista con Infobae: "Solo ansío humanizar mi rol".  Desde 2015, se propuso convertir su deseo en gestión e impulsa con mucha convicción el programa global -que también tiene base en la Argentina- "Mujeres saludables , economías saludables", concebido originalmente en colaboración con los gobiernos de Estados Unidos y Filipinas. Una iniciativa que tiene como objetivo identificar e implementar políticas que promuevan la salud y el bienestar de las mujeres para apoyar y ampliar su participación económica.

Garijo explicó a Infobae: "¿Por qué está involucrado Merck? porque la compañía ve un panorama más amplio de cómo la salud y la prosperidad se entrelazan para las mujeres. Los productos de mi compañía ayudan a tratar pacientes alrededor del mundo con afecciones amenazantes para la vida incluyendo infertilidad, esclerosis múltiple, trastornos del crecimiento, afecciones de la tiroides y cánceres complejos. Muchas de estas condiciones tienen un impacto desproporcionado en mujeres alrededor del mundo.

Encuentro con Macri  y premio científico

En su reciente paso por la Argentina, Garijo se reunió con el presidente Mauricio Macri para repasar el escenario de la industria pharma y la accesibilidad a la innovación. Aunque su visita también  tenía previsto otro hito: lanzar junto a la Secretaría de Gobierno de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación la 2° edición del Premio para proyectos de innovación en Ciencias de la Salud,  Merck-SGCTIP .

-Su compañía es un leading case en el mundo, sobre cómo una empresa  familiar (de boticarios alemanes) logró transformarse en una corporación global líder en innovación. Eso sí, necesitó 350 años para lograrlo…

-Es cierto. Llevo 30 años en la industria farmacéutica, y he conocido otras compañías, pero ser parte de una empresa que dirigió su crecimiento durante 350 años es algo que nos da un orgullo enorme a todos los empleados. Esto habla de una tremenda determinación por gestionar los múltiples retos con los que la compañía se ha ido encontrando; habla de una disciplina muy importante, de un compromiso para aportar soluciones innovadoras y, sobre todo, de estar al servicio de la salud de los pacientes.

Me duele cuando la industria es vista como "el malo de la película". Creo que la investigación y la innovación que la industria farmacéutica ha generado en los últimos 50 ó 100 años han mejorado definitivamente las perspectivas de salud de patologías muy serias que llevaban a la muerte. Haber perdido tantos años en no gestionar de una manera más transparente, de cara a la sociedad, nos ha pasado una factura que en términos de reputación, requerirá de años para cambiar.

La innovación es muy cara y también estamos decididos a que los medicamentos deben ser accesibles. Habrá que buscar modelos cada vez más creativos que permitan a todos los actores del sistema de salud dar acceso rápido a los mejores productos para tratar las enfermedades. Esto es lo más importante.

-El programa que usted impulsa "Mujeres saludables, economías saludables" ("Healthy women, healthy economies") identificó las barreras que tienen muchas mujeres al incorporarse en el mundo laboral, ¿Cuáles son? 

– El programa se inició como una investigación coordinada por determinados actores públicos y privados que pretendían eliminar esas barreras: una de ellas era la salud de las mujeres; otra, el apoyo al crecimiento de las mujeres y otra, la gestión en determinados temas como abuso, violencia de género y otras cuestiones que cercaban a la mujer para que no acceda a un entorno laboral más alto e intenso. Por nuestra identidad como compañía, nos focalizamos en vincular salud y economía. Pero cada empresa podrá encontrar las propias.

Actualmente Merck cuenta con 52.000 empleados a nivel global, y tenemos una paridad hasta determinados niveles gerenciales. A partir del nivel de director, esa paridad se perdía completamente y había una gran disminución del colectivo femenino. Debo decirlo: todavía mi compañía promociona menos mujeres que hombres.

Hay factores fundamentales que estamos abordando: el entorno laboral que permita inspirar y no solamente que exista. Es importante que las mujeres se convenzan de que su entorno familiar no va a ser perjudicado por su ambición profesional. Y que ellas van a poder compatibilizar su carrera con su familia. Tengo 58 años y hablo con mujeres que tienen 25, 30 y 40 años y tienen exactamente las mismas dudas que yo tenía cuando tenía 30… Hemos avanzado muy poco y hay pocas excepciones. Hay que abordar estos temas sin una mirada y una acción discriminatoria hacia el varón. Pero asegurarnos de que las mujeres son capaces de expresar su ambición, y son capaces de sentir que tener una licencia por maternidad no las va a perjudicar, ni las va a desconectar de su carrera profesional…

-Al respecto, promocionar a una mujer durante su licencia por maternidad implica un gran cambio en la cultura de las organizaciones. Es uno de los grandes fantasmas entre las mujeres profesionales, la administración del "work-life balance" 

-Al final, todo es un tema de liderazgo. Las mujeres deben confiar en su líder; confiar que este entorno existe en la compañía y que no se van a perjudicar; que es compatible: no tienen que sufrir, no se tienen que estresar. No tienen que pensar que cuando vuelvan, no van a tener nada. Van a seguir conectadas con el entorno laboral; van a tener, por la flexibilidad y las nuevas tecnologías, la posibilidad de trabajar desde sus casas cuando sea necesario; van a poder planificar mejor sus viajes, sus reuniones… Vamos a mirar menos desde dónde lo hacen, sino cómo lo hacen y cuáles son los resultados. Esta es una nueva cultura organizacional con la que estamos trabajando y que nos ha ayudado muchísimo…

La cuestión de los sesgos 

-Usted también mencionó la "cuestión de los sesgos" como un aspecto importante para empoderar a las mujeres. A la vez, usted señaló buscar el equilibrio al activismo feminista. ¿De qué se trata?

-Está vinculado a cómo estamos formando a nuestros líderes: la gestión de los sesgos (en la selección, los sesgos en la conversación).  La pregunta es: ¿cómo somos capaces de gestionar este cambio cultural? Nosotros que somos los líderes actuales. Voy con ejemplo: nuestro proceso de selección de talentos nos permite identificar a las personas que pensamos que pueden crecer de una manera rápida para ser sucesores míos o de otros líderes senior de la organización. Entonces, este proceso de talento incluye planes de sucesión. Lo que también decidí es que no me iba a sentar más a revisar planes de sucesión, si no tenía candidatas mujeres en las listas. Aquello fue un cambio cultural tremendo para la organización. Estas señales no son necesariamente activistas: son obviedades.

Ahora mismo tenemos un objetivo y una misión muy definida: alcanzar a nivel global al menos el 50% de mujeres para estas posiciones senior en el año 2023. Y lo estamos haciendo a través del seguimiento y la medición de los indicadores que mencioné antes: retención, reclutamiento y promoción.

Cuando uno observa hoy  a las poblaciones más jóvenes –millennials , centennials – a ellos no les gusta el control, les gusta la flexibilidad. Lógicamente uno tiene que encontrar el equilibrio adecuado. Que el entorno sea flexible pero también sea eficiente para la compañía y para los trabajadores.

-Usted mencionó que el motor de una organización moderna y activa es el cambio cultural y la calidad del liderazgo ¿Es así? 

-Absolutamente. Creo en el cambio cultural de una organización, en lo que se llama coloquialmente "el cambio de chip". Cuando se señala  – sin provocaciones- "señores, los equipos sin diversidad hablan de malos líderes", no solamente tiene que ser diversidad de género, sino también  diversidad de criterios y de perspectivas. Que todos digan que sí a todo en una organización, no es sano.

Todos los días tomo decisiones financieras de gran volumen que lógicamente son importantes. Pero las decisiones más importantes se refieren a las decisiones del equipo, sin duda. Si me equivoco en el nombramiento de un senior leader, el precio y las consecuencias serán inconmensurables. Los malos líderes no tienen equipos de talento, y también tienen malos resultados. La diversidad está ligada a una mejor generación de la innovación; y por supuesto a mejores resultados, y a una mayor creatividad, con un challenge constructivo y una cultura más sana y adecuada a las necesidades del entorno actual, dinámico y cambiante. Este es el eje principal sobre el que hemos construido nuestro programa Healthy women, healthy economies dentro de la compañía. El bienestar no es solamente una cuestión de salud física: tiene que ver con el entorno de confianza en el cual se desempeñan los empleados.

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