"Reinventar las organizaciones", un audaz e innovador análisis de la forma en que trabajamos

"Cada vez que la humanidad se ha trasladado a una nueva etapa de conciencia, ha inventado un modelo de organización radicalmente más productivo".

Con estas palabras, Frederic Laloux, escritor y asesor de líderes corporativos que desean explorar cambios radicales de distintas empresas, habla en su libro Reinventar las Organizaciones (Ed. Arpa) de que la humanidad está atravesando un nuevo momento crítico y que se podría estar en el punto de dar un salto histórico, otra vez.

Para evidenciar este cambio cultural y organizativo que estamos atravesando, Laloux examina casos reales de organizaciones —empresas, asociaciones, hospitales y colegios de tamaños, sectores y países distintos— que califica de teal-integrales y que retratan una nueva y más auténtica manera de funcionar.

"Es el libro de negocios más importante e inspirador que he leído nunca", afirma Tony Schwartz, crítico editorialista de The New York Times sobre la publicación que se convirtió en los últimos meses en uno de los libros de management más aclamados y originales de los últimos años, que ya lleva más de 100.000 ejemplares vendidos en inglés y se imprime en su quinta edición.

"Un best-seller internacional que presenta el próximo estadio en el progreso de las organizaciones humanas. Es como ver el futuro. El libro ha sido descrito como 'revolucionario', 'brillante', 'espectacular' e incluso 'capaz de cambiar el mundo'… Un trabajo que rompe con el enfoque tradicional de los libros de management. Está escrito como un manual para personas —líderes, fundadores, consultores, trabajadores— que sienten que algo no 'encaja' en la manera actual de dirigir las organizaciones, que creen que puede hacerse mucho más y se preguntan cómo", afirman otros críticos.

Sobre las organizaciones estudiadas, el autor define que las mismas, sin conocerse entre sí, han introducido innovaciones exitosas y sorprendentemente similares: la responsabilización, el self-management, la plenitud de las personas y el propósito evolutivo de las organizaciones. Además de analizarlas en detalle, el libro también examina las claves de éxito de estas nuevas organizaciones. ¿Qué se necesita para crear una organización teal-integral? ¿Es posible transformar organizaciones existentes? ¿Y cómo? ¿Qué resultados podemos esperar?

El libro está escrito como un manual para las personas (líderes, fundadores, consultores y trabajadores), que sienten que algo no funciona en la manera actual de dirigir nuestras organizaciones, que creen que se puede hacer mucho más y se preguntan cómo.

Así, Laloux aporta un 'mapa' para entender la evolución de las organizaciones, analizando los paradigmas que las gobiernan y sus formas de funcionar, con el objetivo de investigar si es posible 'crear organizaciones que nos permitan expresar al máximo nuestro potencial humano' y abandonar así el letargo que significa para una gran mayoría de personas el trabajo hoy en día.

Lo hace además con el suficiente nivel de profundidad y tras documentarse 'en el terreno', analizando un grupo de organizaciones que ya están experimentando con nuevas maneras de hacer. Para ello, utiliza un visual 'código de colores' y metáforas para situar el grado de desarrollo de las organizaciones, que evolucionarían en paralelo al momento histórico de la humanidad.

La evolución que plantea Laloux:

Organizaciones ROJAS

Son las primeras formas de organización de la historia, surgidas del mundo tribal (hace unos 10.000 años), que incorporaron como avances para su tiempo la división del trabajo y la autoridad del mando, mantenida a menudo con el uso de la violencia. Altamente reactivas y con el foco al corto plazo. Para describirla, utiliza la metáfora de una manada de lobos y los ejemplos actuales serían la mafia o las pandillas callejeras.

Organizaciones ÁMBAR

Con un nivel de consciencia más complejo, llegan la agricultura y las civilizaciones, lo que hace aparecer la visión a largo plazo junto con las instituciones y las burocracias organizadas.

Así apareció la jerarquía en forma de pirámide con unos roles formales muy marcados y los procesos replicables. Estas organizaciones ya pueden ser mucho más grandes y durar mucho más en el tiempo que las rojas. Los ejemplos actuales más paradigmáticos serían el Ejército o la Iglesia.

Organizaciones NARANJA

Con la aparición de la Ilustración y la llegada de la Revolución Industrial, el mundo empezó a verse como un mecanismo de relojería complejo en un nuevo paradigma creado: la humanidad a través de la ciencia y la innovación ha logrado un nivel de prosperidad sin precedentes. Este modelo perdura el día de hoy: la organización como una máquina. La efectividad es el gran objetivo e incluso sustituye a la moral para la toma de decisiones ("es bueno si funciona"). La visión es profundamente materialista ("más es mejor").

En este estado, en el que ya se cuestiona el statu quo y se valora la innovación, aparecen los procesos transversales y los proyectos. Se mantiene la pirámide jerárquica del estado anterior, pero se traspasan sus límites incorporando equipos de trabajo, iniciativas multidisciplinarias, etc.

El autor afirma que hay un cambio de la jerarquía simple de 'ordeno y mando' hacia un nivel más alto de delegación representada por el binomio 'predicción y control' de la planificación estratégica, los ciclos anuales de presupuesto, cuadros de mando y evaluaciones de desempeño. Al liderazgo no le importa mucho cómo se logren los objetivos mientras se alcancen.
Aparece el concepto de la meritocracia (siguiendo con el paradigma de 'es bueno si funciona') según la cual todo el mundo debería poder desarrollar su talento apoyado, como dice Laloux, por el "arsenal de procesos y prácticas de los recursos humanos modernos".

Laloux admite que estas organizaciones permiten abordar tareas de una complejidad mayor que nunca, pero han traído con ellas también sus 'sombras' como la codicia, el vacío vital en el trabajo y los impactos en el entorno derivados de generar continuamente necesidades y buscar el crecimiento por el crecimiento ("lo que en medicina se llamaría cáncer", dice Laloux).

Organizaciones VERDES

Con la revolución contracultural de los 60-70, la humanidad se enfrenta a un nuevo paradigma más sensible (verde), que persigue la justicia, la igualdad y la cooperación. Se valoran más las relaciones que los puros resultados. La metáfora que aplica es ver la organización como una familia.

Aquí se valora la cultura y los valores compartidos, por lo que RRHH tiene un papel más influyente, y aumentan las inversiones en formación, las evaluaciones 360 o las encuestas de clima laboral. Cobra más fuerza el concepto de empoderamiento, acercando la toma de decisiones a las personas que están 'al pie del cañón', por lo que los líderes pasan a ser 'líderes servidores' que escuchan, motivan y desarrollan a su equipo.

Otro avance es la perspectiva que admite que las empresas no deben responder únicamente ante sus accionistas sino también ante múltiples grupos de interés (stakeholders), como los empleados, los proveedores y la sociedad en general. Aparece el concepto de responsabilidad social, inseparable de la manera de entender los negocios.

En este paradigma se encontrarían organizaciones sin afán de lucro, pero también está cobrando fuerza en cada vez más empresas privadas exitosas como Southwest Airlines o Ben&Jerry's.

Organizaciones TEAL

Este sería el estadio más avanzado entre las organizaciones actuales y el que quizá permite dar la mejor respuesta hasta el momento al objetivo primordial de "construir organizaciones que permitan el desarrollo máximo del potencial de las personas".

En la versión en castellano se ha optado por no traducir la palabra "Teal" (verde-azulado/esmeralda en inglés) por tratarse ya de una palabra que cada vez suena más en el campo de management.

En las organizaciones "Teal", la metáfora exige entender la organización como un ser vivo, un sistema complejo que despliega su potencial de manera orgánica.

En vez de intentar predecir el futuro, se asume que la organización tiene un propósito evolutivo propio basado en su potencial que los líderes deben ir descubriendo, de manera similar a como se cuida un jardín. Las metas a largo plazo son sustituidas por los ajustes continuados para adaptarse al entorno cambiante, y el cambio no se gestiona, sucede naturalmente. Se pasa a confiar en la abundancia y las fortalezas, frente al miedo y las debilidades.

Las personas son contempladas en toda su plenitud, permitiéndoles ir más allá de su 'identidad profesional' e incorporar las emociones y aquellos otros aspectos que configuran lo que realmente son y su verdadera capacidad de desarrollarse ("invitar a nuestra humanidad al trabajo"). La mirada hacia el interior tanto a nivel individual como organizativo es un aspecto fundamental.

En estas organizaciones, se da un paso más allá del empoderamiento, apostando ya directamente por la autogestión que se basa en relaciones entre iguales, reduciendo e incluso eliminando la necesidad de una jerarquía formal. La pirámide deja lugar a la red de equipos autogestionados.
En el libro se explican los casos de organizaciones que ya se han adentrado en este nuevo paradigma, de multitud de sectores y diversidad de tamaños como Morning Star, W.L. Gore, Zappos, Buurtzorg, Valve, Patagonia o Holacracy (que ha 'empaquetado' su modelo de gestión para que otras organizaciones puedan aplicarlo).

Frederic Laloux es asesor de líderes corporativos que desean explorar maneras radicalmente distintas de organizarse. Antiguo director asociado en McKinsey & Company, posee un MBA del INSEAD y es titulado en coaching por la Newfield Network de Boulder, Colorado.

Sus innovadores estudios en el campo de los modelos organizativos emergentes han sido reconocidos por los más reputados especialistas en los campos del management y del desarrollo humano. Alrededor del mundo, profesores universitarios y de escuelas de negocio están informando acerca del libro y en algunos casos rediseñando fundamentalmente sus cursos, para basarlos en el libro incluidos prestigiosos lugares como Harvard, Case Western, etc.

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