"Ojalá hubiera tenido este libro 19 años atrás, cuando fundamos Google. O incluso antes de eso ¡Cuando solo debía gestionarme a mí mismo! Aunque odio hacer el proceso, lo cierto es que ´la magia solo se logra con buenas ideas y una gran ejecución. Ahí es donde entran las OKRs", escribió Larry Page, co-fundador de Google en el prefacio del libro "Meassure What Matters" (Medir lo que importa)
Larry Page y Sergey Brin conocieron a John Doerr en 1999, cuando el ingeniero de Intel llegó a las oficinas de Google (un garaje por aquel entonces) a dar una conferencia sobre management. Lo que hacía Doerr era retomar el método desarrollado por Andy Grove, un ex CEO de Intel – empresario, científico y estudioso de la psicología – que había logrado una evolución a todos los modelos de gestión de la época.
El éxito de su nueva metodología de Objetivos y Resultados Claves, "OKRs"(por sus siglas en inglés "Objetives and Key Results") había producido un verdadero milagro en INTEL; muy conocido y comentado en todo Silicon Valley.
"No suelo aceptar escribir prefacios", continúa explicando Larry Page "pero accedí a hacer este porque John le dio a Google un enorme regalo durante todos estos años. OKRs fue lo que nos permitió crecer a un ritmo del 10% anual y a veces más. Nos ayudó, a mí y al resto de la compañía, a llegar a tiempo y a mantenernos en el camino correcto en los momentos cruciales", asegura.
Como el propio Page cuenta, se trata de un procedimiento adaptable a distintos tipos de organizaciones y que uno puede hacer suyo: "Nosotros nos hemos adaptado a este método a lo largo de los años", confiesa. Y recomienda: "Tómalo como una hoja de ruta y hazlo tuyo, basándote en qué es lo que vos querés ver que le pase a tu vida".
DE GOOGLE A BILL GATES Y BONO
Pero no solo en Google se enamoraron de OKRs. Gates, voraz lector de más de 50 libros al año, no dudó en recomendar la obra de Doerr: "En los primeros días de Microsoft, me sentía bastante confiado sobre mis habilidades de codificación, pero tenía mucho que aprender sobre gestión de proyectos. Yo lo recomiendo para cualquier persona interesada en convertirse en un mejor administrador". Hoy, Gates, aplica OKRs a la gestión de la Fundación Melinda y Bill Gates, en la que la pareja invierte gran parte de su tiempo, y de su fortuna.
De igual modo, Bono aplica OKRs a su vida, a su trabajo y, especialmente, a sus actividades filantrópicas. Así explica el líder de U2 por qué usa OKRs: "¿Qué acciones te lleva a tomar tu pasión? Si tu corazón no está en sintonía con tu cabeza, entonces tu pasión no significa nada. El marco de trabajo OKRs cultiva la locura, la química alrededor de ella. Nos da un entorno para el riesgo, para la confianza, donde el fracaso no es una ofensa. Cuando tienes ese tipo de estructura y ambiente, más la gente adecuada, la magia está a la vuelta de la esquina".
30 DE MÁS DE 100
La pionera en usar OKRs, como dijimos, fue Intel. Y lo cierto es que una de las partes más fascinantes del libro de Doerr es la historia sobre cómo esta empresa evolucionó de startup insignificante, y sin nada muy novedoso que ofrecer, a la mega gigante del mercado que es hoy, gracias al método desarrollado por Grove. El ejemplo de Intel sirvió de base para que muchas otras empresas, instituciones y personas desearan probar OKRs.
Aquí de una lista 30, sobre una base de más de 100 casos de éxito:
– Khan Academy
– Netflix
– Oracle
– Microsoft
– Yahoo !
– Uber
– AOL
– Amazon
– Bono (U2)
– Melina & Bill Gates Foundation
– Zynga
– Sears Holding Corp
– Hobsons
– Alight
– Point Nine Capital
– Medivo
– Media Agility
– Edmunds.com
– Gap
– GE
– GoPro
– Moz
– Panasonic
– Schneider Electric
– Samsung
– Salesforce
EL MANTRA Y LOS 3 PILARES
Con un patrimonio neto de USD 8 mil millones, según Forbes, John Doerr es una prueba viviente de los resultados de aplicar OKRs a la gestión de la vida personal y profesional. Actualmente, Doerr se desempeña como inversor original y miembro de la junta en Google y Amazon, es capitalista de riesgo y presidente de Kleiner Perkins Caufield & Byers.
"Estoy muy cerca del ecosistema emprendedor, soy un inversor techie que juega en el altar de la innovación. Pero también vi a muchas startups – que luchaban por el crecimiento y la escalabilidad – lograr hacer las cosas como debían. Así armé mi filosofía de vida cuyo mantra es: las ideas son fáciles. La ejecución es todo".
OKRs se basa en tres pilares esenciales:
1 – El Objetivo que es el "qué" se quiere lograr. Tan simple como eso. Por definición, los objetivos deben ser significativos, concretos, orientados a la acción, e (idealmente) motivadores. "Cuando están bien diseñados y empleados, son una vacuna contra el pensamiento borroso y la consecuente ejecución, borrosa", explica Doerr.
2 – Los Resultados Claves son los puntos de referencia y el monitoreo de "cómo" se van a logra los objetivos. Doerr sostiene que para que "los OKRs sean efectivos deben ser específicos, limitados en el tiempo y agresivos pero realistas".
Al mismo tiempo, deben ser medibles y verificables (mejor aún si pueden hacerse en números). La respuesta a si se lograron los Resultados Claves debe ser un sí o un no, no puede haber grises. Al final de un período de tiempo (generalmente un trimestre) debe poder decirse si el objetivo se cumplió o no.
En el caso de Google, la tasa promedio de cumplimiento ideal es del 60 al 70% de objetivos alcanzados. Si se logra siempre el 100% significa que no diseñan objetivos lo suficientemente ambiciosos y osados.
Mientras los objetivos son de largo plazo, de un año o más, los resultados claves evolucionan con el progreso del trabajo. Una vez que se completaron los resultados claves, el objetivo se debe haber cumplido necesariamente (si no es que estaban mal diseñados)
Así, los OKRs definen qué es lo prioritario en una organización y coordina los esfuerzos individuales y de los distintos grupos para que resulten un objetivo cumplido entre todos.
3- El propósito es el "para qué". Se trata de la motivación última que le da sentido al qué y al cómo. Genera una fusión en el grupo y le da sentido al trabajo. Este debe ser relevante, trascendente y compartido.
CONTRA EL LADO OSCURO DE LOS OBJETIVOS
Objetivos, sí; pero transparentes, compartidos, consensuados; con resultados que estimulen y un para qué que inspire. Así, John Doerr destaca una advertencia interesante en su libro, dedicada a los métodos que basan exclusivamente en las metas: "Los objetivos pueden causar problemas sistemáticos en una organización debido a que pueden llegar a estrechar demasiado el foco, a propiciar un comportamiento poco ético, a tomar demasiado riego, a disminuir la cooperación y la motivación. Tengan cuidado con la forma en la que aplica objetivos a su organización".
Y es que las distintas metodologías basadas en objetivos llegaron a ponerse demasiado agresivas en algunos casos, sobre todo cuando van atadas a un sistema de premios y castigos. En 2009, la Escuela de Negocio de Harvard publicó un paper muy interesante titulado "Goals Gone Wild" ("Los objetivos se volvieron salvajes"), en el que se dio cuenta de varios casos.
Por eso es muy importante diseñarlos correctamente. El modo en que se piensen los objetivos, impacta en el compromiso del equipo de trabajo, y eso es precisamente lo que busca OKRs. Doerr cita un estudio de dos años de duración realizado por Deloitte en el que se demuestran que el mayor factor para lograr el compromiso de los empleados está vinculado con el hecho de tener "objetivos definidos claramente que estén escritos y compartidos de forma abierta y transparente. Los objetivos bien definidos crean unión, claridad, y satisfacción laboral", concluye la investigación.
Por eso es que Google resolvió no ligar los OKRs a bonos, aumentos o promociones. Sino convertirlos en una suerte de "contrato social" sobre qué es lo importante.
No quiere decir que todo en el sistema de OKRs tenga que estar divorciado de bonos o incentivos, en absoluto; sino que si todo el cuerpo de los OKRs está vinculado a bonos e incentivos, entonces no se propicia el riesgo, ni los objetivos ambiciosos, no la cooperación.
LO IMPORTANTE DE LO IMPORTANTE: PARA QUÉ
"Muchos de nosotros no establecemos metas en absoluto. La mayoría de las personas comienza con los objetivos, lo que quiero lograr y cómo, pero la pregunta más fundamental es por qué ", explica Doerr al tiempo que sostiene que no hay suficientes líderes empresariales que consideren esta pregunta.
"Estamos en un momento crítico en la industria de la tecnología y la economía en general, donde la gente ha perdido la confianza en las instituciones", dijo Doerr en una entrevista a Fortune. "Varios líderes son malos o poco éticos, pero con demasiada frecuencia, nuestras instituciones no nos están llevando a los objetivos correctos. Deberíamos llevar los OKR más allá de nuestros negocios y verlos utilizados con éxito en los gobiernos y las escuelas", dice y confiesa: "Sueño con que esta metodología pueda impactar en nuestras escuelas, quizás en nuestros hospitales o incluso a nuestros gobiernos. OKRs pueden hacer diferencias en el ámbito personal".
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