“Mi área es la que mejores resultados tiene siempre en la encuesta de clima; acá todo el mundo puede expresar sus ideas cuándo y cómo quiere; somos un ejemplo para toda la organización. No solo eso: puedo afirmar que, en las últimas mediciones, gracias a nosotros el resultado general se vio favorecido y compensamos a las áreas a las que no les va tan bien”. Esto me confesó —orgulloso y lleno de entusiasmo— el vicepresidente de operaciones de una reconocida empresa financiera multinacional. Pero la realidad estaba bastante alejada de los datos fríos de la encuesta de clima.
La empresa en cuestión estaba obsesionada con ir midiendo el avance de esta métrica en forma trimestral. De hecho, cada uno de los líderes de área se servía de este parámetro como parte clave de sus indicadores de desempeño (con un peso del 25%) y consecuente ponderación en el cálculo del bono anual. Me sorprendió el énfasis que ponía el vicepresidente de operaciones en resaltar sus logros, su relato me sonaba tan ideal que me propuse indagar un poco más profundo en sus afirmaciones.
A los pocos días se hizo una nueva medición y, para sorpresa de todos, si bien el resultado global en dicha área seguía dando muy alto, un ítem específico había disminuido sustancialmente: “como empleado me siento con total libertad para expresarme libremente y alzar mi voz (speak up)”. Además, dentro de todo el sector, el segmento que más bajo había calificado era el jefes y gerentes.
Cuando mi interlocutor recibió los resultados, me convocó inmediatamente a una reunión junto a todos sus reportes y, en tono muy enfático (y con mucho enojo), acusó: “acabo de leer los resultados de la encuesta y estoy muy sorprendido por la calificación de speak up, especialmente en el grupo de jefes y gerentes. No vamos a salir de acá hasta que tengan el valor de decirme quién no les permite alzar la voz”.
En ese momento terminé de entender lo que sucedía y mi sospecha rápidamente se convirtió en una conclusión. Evidentemente los resultados habituales no reflejaban la realidad cotidiana que vivía cada uno de los integrantes del equipo, la presión que sentían por responder “lo que queda bien” estaba a un planeta de distancia de sus verdaderos sentimientos.
El antropólogo organizacional Timothy R. Clark publicó recientemente un estudio titulado Building a Culture Where Employees Feel Free to Speak Up (Construyendo una cultura en la que los colaboradores se sientan libres de expresarse libremente y alzar la voz). Basado en ese trabajo, exploraremos algunos de los aprendizajes en esta dirección.
Si bien se predica mucho acerca de los beneficios del tema (y se suele publicitar repetidamente lo que se denomina la “política de puertas abiertas”), no son muchas las empresas en las que los colaboradores se animan a hablar, a decir lo que piensan sin temor a sufrir consecuencias negativas. O se callan y esperan que otro alce la voz o lo hacen en ambientes muy protegidos y sólo en contadas excepciones.
Clark afirma que para el empleado promedio decir lo que se piensa es una actividad que involucra una cuota importante de riesgo personal que no siempre se quiere asumir. A partir del análisis de más de 50.000 casos en casi 850 organizaciones, el antropólogo concluye que alzar la voz y hacerse oír se materializa en la intersección de seis comportamientos ligados a la vulnerabilidad:
- Dar una respuesta incorrecta
- Cometer un error
- Manifestar las emociones
- Expresar desacuerdo
- Señalar un error
- Desafiar la forma en que se hacen las cosas
Todo ello hace que animarse a hablar (lo que el mencionado vicepresidente de operaciones reclamaba a sus jefes y gerentes) sea un comportamiento muy vulnerable. Cuando una organización dice que quiere establecer una cultura que impulse alzar la voz, está pidiendo implícitamente a los colaboradores que adopten estas seis conductas más sensibles. Claramente, es una muestra de la existencia o ausencia de seguridad psicológica en la organización.
¿Cuál sería la razón más profunda por la que es tan difícil alzar la voz? Sin dudas, lo más temido es el rechazo social y las repercusiones que puedan dañar la propia reputación, el posicionamiento personal y las oportunidades de movilidad ascendente.
Para muchos equivale a poner en riesgo el propio trabajo y también gravita, con justa razón, el miedo a ser despedidos. Decir lo que se piensa tiene como consecuencia, en muchos casos, comprarse un pasaje con destino a la marginación o (en el extremo) a la desvinculación, por lo que la mayoría prefiere seguir transitando la teórica zona de confort que implica callarse y navegar las aguas de ese peligroso silencio, con la frustración que ello conlleva.
Es el propio Clark quien brinda algunas opciones superadoras para impulsar un contexto en el que los colaboradores manifiesten libremente sus opiniones:
1. Separar el valor del mérito: se debe percibir la genuina aceptación basada en su valor fijo e intrínseco. En cada acto hay que reafirmar que está bien decir las cosas, que se valora, que es importante. Que no habrá ningún tipo de represalias por hacerlo (ni explícita ni tácitamente, ni directa ni indirectamente).
2. Separar la lealtad del acuerdo: si la lealtad pasa a depender de estar siempre de acuerdo con el jefe, lo que se produce es una “conformidad manipulada”, que no implica lealtad auténtica, en absoluto. Cuando hay presión por estar siempre aceptando lo que el jefe opina, el camino es un peligroso pensamiento monolítico. Sin embargo, cuando la lealtad y el desacuerdo coexisten pacíficamente, las oportunidades crecen sistemáticamente.
3. Separar la jerarquía de la opinión: cuando estamos en presencia de relaciones de poder asimétricas entre los colaboradores se suele presionar a la persona de menor jerarquía para que esté de acuerdo con la persona de mayor status. Se puede predicar con el ejemplo cotidiano, modelando el arte del desacuerdo.
4. Separar el permiso de la adopción: mucho creen erróneamente que poder expresar las ideas implica que las mismas serán implementadas en forma automática. Sin embargo, hay que comprender que son dos cuestiones diferentes. La posibilidad de alzar la voz no se traduce necesariamente en la obligación de adoptar la sugerencia, pero sí en el acto de ser escuchada con atención y evaluada consecuentemente.
Para animarse a hablar, los colaboradores necesitan alguna prueba o señal de receptividad organizacional: ¿Alguien escucha? ¿Importa lo que digo? ¿Hará alguna diferencia?. Y si, por distintos motivos, no se llegara a adoptar esa sugerencia, hacer hincapié en el reconocimiento por haberla realizado, explicando las razones por las que no se ha implementado.
Es importante recordar que, frecuentemente, son los puntos de vista minoritarios los que se convierten en soluciones novedosas, con lo cual escucharlos atentamente es una de las maneras mediante las cuales suelen actuar las empresas más innovadoras.
Las culturas saludables y sostenibles impulsan la diversidad e inclusión de ideas y la posibilidad de expresarse libremente y oír todas las voces, siempre.
* Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).