Cómo retener a los talentos clave de las organizaciones y preparar a los equipos si igualmente deciden partir

Un poco antes o un poco después, los líderes deben saber que (muy probablemente) los buenos colaboradores terminen yéndose de la organización. Las causas pueden ser diversas. Por un lado, las oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo personal: los buenos empleados quieren sentirse desafiados y crecer en sus carreras. Si no encuentran oportunidades para hacerlo en su empresa actual, es probable que se vayan. También, quieren ser compensados de manera justa por su trabajo y además quieren trabajar en un entorno que les inspire y motive. Y, como si esto fuera poco, ellos saben de su valía por lo que están dispuestos a ir en busca de ello.

Pero, a pesar de todos los esfuerzos, muchas veces no hay nada que detenga la partida del talento ya que en el mercado hay muchas opciones y muy diferentes para seducir a los mejores perfiles, lo que vuelve casi imposible que una organización pueda dar respuesta a todo y para todos. Es ahí adonde las organizaciones deben comenzar a hacerse preguntas distintas, tales como: ¿Cómo puedo prepararme para la partida de un buen empleado? ¿Cómo puedo mitigar el impacto negativo de la partida de un buen empleado? ¿Cómo puedo aprovechar la partida de un buen empleado para mejorar la empresa? ¿Cómo puedo crear un entorno de aprendizaje y crecimiento para que los empleados que se quedan puedan desarrollar sus habilidades y alcanzar su máximo potencial?

No hay demasiados secretos, aunque si buenas prácticas que pueden ayudarnos.

• Primero, debemos identificar a los empleados clave que podrían irse. Y el secreto esta en la palabra “clave”. No se trata solo del valor que brindan, sino del que pueden dar. Los empleados clave se clasifican en función de su capacidad para contribuir significativamente a los objetivos estratégicos y los valores fundamentales de la empresa. Estos individuos sobresalen, no solo en términos de habilidades técnicas, sino también en su compromiso con la visión y misión de la organización. Los criterios incluyen un historial de rendimiento excepcional, habilidades interpersonales sólidas que promueven la colaboración y la innovación, así como una capacidad demostrada para adaptarse a los cambios y liderar iniciativas cruciales.

La alineación con los valores corporativos se evalúa mediante la consistencia entre el comportamiento del empleado y los principios rectores de la empresa. Este enfoque asegura que los empleados clasificados como clave no solo posean las habilidades técnicas necesarias, sino que también encarnen la cultura y los valores que impulsan el éxito a largo plazo de la organización.

Para identificar a los empleados clave, los líderes pueden utilizar herramientas o metodologías como análisis de datos (para identificar a los empleados que tienen un impacto significativo en los resultados de la empresa), encuestas a empleados (para relevar sobre sus niveles de satisfacción, sus planes de carrera y su posible interés en irse), y entrevistas con gerentes directos, para obtener su opinión sobre los empleados que son más valiosos para la empresa.

Una vez que los líderes han identificado a los empleados clave, deben realizar una evaluación más detallada para determinar su probabilidad de irse, la que puede incluir factores como el nivel de satisfacción con el trabajo, perspectivas de carrera, y la oferta de mercado.

• Parte de la preparación que debe tener una organización es crear un plan de sucesión para los empleados clave. Existe un dicho que afirma “el techo debe repararse antes de que llueva”. Efectivamente, para el éxito y sostenibilidad de una organización nada debe ser dejado al azar, especialmente en aquellas adonde el talento humano hace la diferencia en el negocio.

Un buen plan de sucesión debe incluir los siguientes elementos:

1. -Identificación de los candidatos potenciales para reemplazar a los empleados clave
2. -Desarrollar las habilidades y el conocimiento de los candidatos potenciales para que estén preparados para asumir el trabajo del empleado que se va
3. -Implementar el plan de sucesión cuando un empleado clave se va. Para todo esto, debe considerarse si en la organización actualmente existen candidatos internos que puedan reemplazar al empleado clave, así como el tiempo que tardará en desarrollar a los candidatos potenciales para que estén preparados para asumir el trabajo.

• El tercer punto, no por eso menos importante, es la comunicación de la partida de un empleado clave de manera transparente y honesta. Esta comunicación debe incluir una explicación de la partida del empleado, es decir, las razones que lo motivan. Además, debe aprovecharse la oportunidad para brindar una descripción del trabajo del empleado que se retira para que los demás empleados entiendan el impacto de su partida, así como los líderes deben actualizar a los demás empleados sobre el plan de sucesión para reemplazarlo.

Es esencial que, al momento de comunicar la noticia, se tome conciencia del impacto emocional que la partida del colaborador puede tener en los demás empleados y la necesidad de mantener la productividad en la organización. No se trata de desearle solo “buena suerte” y de seguir como si nada ha pasado. Justamente, se está yendo quien no queremos que se vaya, por lo que comunicarlo mal puede dar lugar a validar comportamientos que no queremos que se validen, o desmotivar al resto del talento que deseamos no perder.

Una de las estrategias más importantes para ese momento difícil pero inevitable, consiste en documentar el conocimiento y las habilidades de los empleados clave. Esto significa crear procesos simples, manuales y/o herramientas que describan cómo se hace el trabajo. De esta manera, se puede asegurar que el conocimiento y las habilidades de estos empleados no se pierdan (tanto) cuando se van. No es fácil reemplazar a un empleado clave, pero se vuelve menos crítico si podemos transformar su esencia en proceso o manual de buenas prácticas.

Para documentar el conocimiento y las habilidades de los empleados clave, se pueden utilizar:

• Las entrevistas (ayudan a identificar su conocimiento y habilidades)
• La observación (para comprender cómo hacen su trabajo)
• El análisis de datos (para identificar las tareas y responsabilidades que son más importantes).

Una vez que se ha documentado el conocimiento y las habilidades, se puede comenzar a capacitar a otros empleados para que lo adopten. Esto puede hacerse mediante programas de capacitación formal, mentorías o coaching.

Finalmente, las organizaciones no solo deben comprender por qué se van los que se van, sino que deben, además, comprender por qué se quedan los que se quedan, muy especialmente si los que se quedan no son los que mayor valor aportan o aportarán al negocio del futuro. Esto también tiene sus propuestas, pero será para una futura columna.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación, educación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema. Director de Innovación y conferencista. Miembro de la Comisión Directiva del Buenos Aires Tech Cluster y socio honorario de CEVEC.