Cómo formar equipos exitosos con talentos individuales

¿Puede un plantel de estrellas terminar estrellado? ¿Cuántas veces hemos visto equipos de fútbol repletos de figuras que no lograron ganar tres partidos seguidos? ¿Cuántas películas con elencos de grandes actores fueron un fracaso de taquilla? ¿Cuántos gobiernos formaron equipos económicos de gurúes y terminaron en la ruina?

En diferentes ámbitos se da un dilema similar: cómo lograr que los integrantes de excelencia de un grupo se integren y complementen y que el brillo de cada talento esté alineado con los objetivos de la organización. La consigna es sencilla, pero el proceso es complejo: cómo transitar de un plantel de estrellas a un equipo estelar.

Hace poco tiempo, el CEO de una empresa tecnológica se acercó a mí con un dilema concreto: a través de una firma de headhunters (“caza talentos”) había contratado a varios ejecutivos de prestigiosa trayectoria, sin embargo, los resultados de negocio no estaban dando los frutos que esperaba. También el director artístico de un importante medio de comunicación masiva me hizo un planteo similar: pese a incorporar a su grilla a varias luminarias, el rating seguía estancado.

Para volver al ejemplo del fútbol, un DT de un club de fútbol de Primera División me confió: “Tenemos un enorme reto, incorporamos a muchos de los mejores talentos del mercado; a partir de ahora hay que trabajar en transformar ese plantel de excelentes jugadores en un equipo que trascienda y sea recordado por mucho tiempo”.

El desafío, claramente, más allá de ser una compañía de tecnología, un medio de comunicación o una institución deportiva es exactamente el mismo: cómo transitar de un conjunto de estrellas a un equipo estrella.

Un análisis en profundidad sobre el tema, publicado oportunamente por los profesores de la Universidad de Harvard Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria en la revista Harvard Business Review, indagó en los procesos que se generan luego de varios fichajes-estrella. El artículo —bajo el nombre de The Risky Business of Hiring Stars, investiga qué ocurre cuando el brillo de esos talentos, provenientes de diversas organizaciones, se opaca abruptamente, lo cual genera que se desempeñen muy por debajo de sus anteriores niveles de logro.

En el análisis se destacó que, al incorporarse a una nueva empresa, esos ejecutivos descubren que las transiciones son bastante más difíciles de lo que anticiparon. Deben aprender los procedimientos, relaciones y subculturas, e interactuar con distintas personalidades. Además, muchas veces sus colegas, resentidos con el recién llegado y con su salario, los evitan, les ocultan información y se niegan a cooperar.

La conclusión es que contratar a individualidades exitosas no siempre genera un éxito inmediato en la organización, sino que, para llegar a buen puerto, esos talentos dependen de múltiples factores pre-existentes en la propia empresa, tales como sus recursos, capacidades, sistemas, procesos, liderazgos previos y redes internas.

En la investigación Making Star Teams Out of Star Players, que fue presentada por consultores de Bain (la firma global de consultoría estratégica), se mostró una mirada diferente y se sugirieron algunas pistas de cómo debe manejarse el tema.

El trabajo de Bain se basó en la observación de numerosos equipos en múltiples disciplinas y concluyó que ese tipo de talento (las “estrellas”, los “jugadores A”) es un activo invaluable y puede ser hasta seis veces más productivo que cualquier otro.

Sin embargo, muchas empresas dudan en incorporar “jugadores A” creyendo que no funcionarán, porque los grandes egos se interpondrán en el camino. Como resultado, no podrán trabajar entre sí o enloquecerán al líder y a los demás integrantes del equipo.

La mayoría de las empresas consultadas en el estudio también sostuvieron que, si bien los egos podrían interponerse en el desempeño del equipo, esto no necesariamente tiene que ocurrir. Aquí se plantea el ejemplo del equipo olímpico de básquet de Estados Unidos para los Juegos Olímpicos de Barcelona (1992), el mejor de todos los tiempos, con míticos jugadores que lograron amalgamarse de manera formidable, entre ellos Magic Johnson, Michael Air Jordan y Larry Bird. Estos fueron los factores clave:

1. Tuvieron un objetivo común y trascendente: el honor y el orgullo de representar a su país

2. Debían respetar un criterio: ser grandes jugadores de equipo, no sólo grandes individualidades

3. Comprendieron que ninguno obtendría una medalla individual

4. Compartían los logros del conjunto, con un sistema de evaluación de desempeño común para todos y estableciendo recompensas comunes compartidas por cada uno de los involucrados.

Las firmas consultadas en el estudio de Bain hicieron hincapié en la necesidad de asegurarse el liderazgo apropiado y evitar el efecto de grandes miembros conducidos por mediocres. Grandes estrellas encabezadas por líderes pobres pueden producir resultados poco significativos.

Para evitar este escenario, sugirieron invertir la misma energía y recursos tanto en el proceso de selección de los líderes del equipo como a los propios miembros. Asimismo, recomendaron complementar este proceso pidiendo a cada cual su opinión sobre el líder desde el principio (y con frecuencia), así como no tener miedo de cambiarlo si el mismo no funciona.

Uno de los referentes a nivel global en temas de identificación y asignación apropiada de talento es el renombrado autor y comnsultor Claudio Fernández-Aráoz. En su artículo Cómo hacer que un equipo de estrellas funcione, puntualizó que no alcanza con contratar a las personas más demandadas (aquellas con valores sólidos, capacidades apropiadas y un gran potencial de desarrollo). También hay que ayudarlos a trabajar juntos. Para ello sugirió el modelo Team Effectiveness Review, basado en seis competencias grupales:

1- Equilibrio: valorar la diversidad e inclusión

2- Energía: ambición e iniciativa sostenida en el tiempo

3- Alineación: propósito grupal internalizado y focalizar las acciones en esa dirección

4- Resiliencia: mantenerse unido incluso bajo un estrés interno o externo intenso y seguir siendo eficaz

5- Eficiencia: concientización de la necesidad de optimizar recursos y tiempo; esforzarse por obtener resultados de manera eficiente

6- Apertura: interacción con el resto de la organización en general y el mundo exterior

Por último, existe una empresa que está marcando el rumbo en cuanto a cultura organizacional: Netflix. Esta compañía es un espejo en el que muchos se están mirando actualmente. Allí se define a un equipo estrella como aquel en el que todos los miembros son extraordinarios en lo que hacen y son altamente eficaces trabajando en conjunto. De hecho, no permiten la presencia de “genios arrogantes”, pues su costo para el conjunto es demasiado alto, la gente brillante también es capaz de tener interacciones humanas y decentes. Se fomenta la colaboración, se comparte información y se desalientan los juegos políticos. Hay tanto de afecto como de exigencia.

La plataforma de streaming estadounidense sigue un modelo muy bien definido: ser un equipo deportivo profesional y no una familia. En una familia, hay amor incondicional. En cambio, en un equipo estrella cada uno se esfuerza por ser el mejor compañero posible, se interesa con pasión por el equipo y sabe que, quizás, no va a ser parte de él para siempre.

En un equipo estrella lo que importa es el rendimiento, no la antigüedad ni la titularidad. El líder debe asegurarse de que cada jugador sea espectacular en su puesto, sepa cómo acoplarse eficazmente al equipo y cuente con nuevas oportunidades para desarrollarse. Esa es la forma en que —afirman— ganan el campeonato; es decir, el modo en que entretienen al mundo.

Vivimos en un contexto en el que, cada vez más, los logros se generan en conjunto y no alcanza con ser estrellas individuales. El talento “Clase A” es un activo intangible y difícil de atraer, pero cada vez más valioso. Como analizamos, puede ser compleja su incorporación, pero una vez que logran consolidarse apropiadamente contribuyen significativamente al resultado del negocio y son agentes multiplicadores.

Tenemos que comprender que para concretar esos logros debemos transformar grandes planteles de estrellas en equipos estelares. Esto es: equipos que sean memorables por su inteligencia colectiva, con sus egos saludablemente equilibrados y al servicio de un propósito superior. Una constelación que deje su huella positiva, impacte positivamente y sea fuente de inspiración permanente.

* Alejandro Melamed es doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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