La motivación es clave para retener a los mejores talentos e impulsar el éxito de las organizaciones

Participando de una mesa con head hunters y directivos de empresas surgió una preocupación común: la dificultad de sostener la motivación en los equipos ante los cambiantes, exigentes y permanentes desafíos a los que las organizaciones deben hacer frente. Esto puede llevar a que el mejor talento empiece a erosionar su desempeño o, incluso, decida renunciar. “Incluso existen profesionales que se van aceptando posiciones por menos dinero”, dijo un importante reclutador de mandos medios y gerentes.

Posterior a la reunión, me surgió el impulso de realizar una encuesta en Linkedin, sin demasiado rigor estadístico, para consultar en la red profesional al respecto. Bajo el interrogante “¿estarías dispuesto a cobrar menos si te ofrecieran una posición en un área o temática que te apasione, y te haga feliz?”. Abrí distintas posibilidades de respuestas y acoté el universo a unas 200 personas de nivel mando medio/gerencial.

Con 208 votos, los resultados fueron sorprendentes: si bien el 52% respondió que no estarían dispuestos a cambiar por menos remuneración; el 48% restante no opinó lo mismo: un 22% estaría dispuesto a aceptar hasta un 10% menos salario por esa posición de su agrado; un 13% estaría dispuesto a aceptar hasta un 20% menos y el 12% restante podría considerar acceder al “trabajo que ama” hasta por un 30% menos que su salario actual. En este primer sense, no hubo grandes diferencias por grupos de edad, género, experiencia profesional o sector que permitan darme más información que confirmar lo que esa head hunter había transmitido. Efectivamente, casi la mitad de los que quieren cambiar de actividad, lo harían pensando más en su bienestar y posibilidad de realización personal que en el sueldo.

Cuando el dinero deja de ser un factor motivador, el liderazgo se convierte en un factor clave de éxito (o de fracaso) de las organizaciones. En una reciente publicación de Harvard Business Review denominada “Liderar con corazón: cómo destrabar la creatividad, el propósito y los resultados”, John Baird y Edwar Sullivan consultores y autores del libro homónimo destacan que liderar con corazón no significa solamente hacer que las personas se sientan bien, sino que se trata de crear un ambiente de seguridad y conexión, en lugar de uno de miedo y aislamiento. Según la consultora Gallup, citada en el mismo informe, a nivel global, 2 de cada 3 empleados no están involucrados ni sienten entusiasmo respecto a su trabajo.

El trabajo publicado destaca que los grandes lideres poseen cuatro características centrales que los ayudan a conectarse con un nivel humano auténtico con sus colaboradores: no se trata solo de invitarlos a una charla informal, a un almuerzo o a desarrollar una actividad al aire libre, se trata de algo más profundo, constante y desafiante.

La primera cualidad es que los líderes están al tanto de las necesidades de los colaboradores. Realmente se sienten curiosos respecto a lo que sus equipos necesitan para sentirse creativos e ingeniosos. Cuando alguien no se siente bien ni se cuida no puede mostrarse al mundo con todo su potencial, no puede esperarse que se anime a hacer las preguntas incómodas o tomar decisiones arriesgadas que, muchas veces, se requieren.

La segunda característica radica en que gestionan los miedos de sus colaboradores. El miedo es lo que impide que la gente asuma riesgos y esta razón hace que, en ocasiones, no tomen las decisiones adecuadas. Ayudar a identificar y racionalizar los miedos, no solo permite bajar la ansiedad sino “desarmar” los dos aspectos que le dan la estructura a un miedo: la probabilidad de que algo negativo ocurre y el impacto que esto, de ocurrir, tendrá. De esta manera, no solo se enfrentan y superan los miedos, solos o en equipo, sino que también se puede brindar soporte para eliminar, mitigar, transferir o aceptar las consecuencias con el apoyo del líder.

La tercera, es que estos lideres potencian los dones de su equipo, preocupándose por detectar sus talentos ocultos. Para liderar con el corazón es necesario desarrollar aquello en lo que las personas son buenas y descubrir en lo que podrían ser geniales, algo que surge solo por el hecho de brindarles la posibilidad a que enfrenten nuevos desafíos, a veces sacándolos del área de comodidad, pero brindando apoyo emocional y mentoring en el proceso.

Finalmente, la cuarta característica de los líderes extraordinarios es que conectan a la gente con su propósito. Lo mejor de la gente sale cuando ellos están convencidos de que trabajan para algo superior. Un error común es creer que a toda la gente le importa el dinero o el prestigio, y la encuesta previa lo ha demostrado: el placer de lo material tiene un efecto de corto plazo y es individual, mientras que la felicidad tiene un impacto de largo alcance y se contagia más.

Kathleen Hogan (Chief People Officer y vicepresidente ejecutiva de Recursos Humanos de Microsoft) y Ron Carucci (consultor y autor de diversos libros), publicaron “6 formas de re-energizar a un equipo agotado” basados en estudios mundiales que afirman que, tras la pandemia, las personas han cambiado su percepción sobre lo que realmente “vale la pena” en la vida.

Actualmente, más del 53% de la población prioriza su salud y bienestar respecto al trabajo más que antes, por lo que se está convirtiendo en un factor relevante a la hora de decidir si continúan o abandonan su trabajo. Los autores señalan que, debido a la nueva forma de trabajo, los líderes que hacen la diferencia para mantener a los equipos motivados y comprometidos ayudan a que las personas construyan un portfolio diverso de relaciones. Esto es algo especialmente valioso para organizaciones con presencia en diferentes regiones o culturas, no solo como forma de romper con el aislamiento, sino para crear nuevas relaciones y oportunidades que vuelvan a generar esa chispa en las personas. Esto puede desarrollarse como parte de concursos de ideas, desarrollo de programas solidarios que unan personas con las mismas pasiones o compromisos, entre otros.

Otro elemento que puede ayudar a los equipos que se “pinchan” es cuando su propio líder se convierte en un modelo de vulnerabilidad. Así es, compartir los momentos de debilidad, fracasos y qué ha hecho para enfrentarlos terminan haciendo que los colaboradores, no solo se vinculen de otra forma con sus líderes, sino que se sientan inspirados y acompañados en el proceso, con la sincera oportunidad de buscar su apoyo en caso de necesitarlo.

Por otra parte, la manera tradicional de medir la productividad en las empresas, potenciado por la modalidad de trabajo remoto o híbrido, ha llevado a las personas a una “paranoia de productividad” a donde permanentemente se les está pidiendo que demuestren en qué trabajan, con indicadores que son controlados al extremo del micromanagement lo que, no solo genera estrés en las personas, sino que las lleva a realizar muchas actividades y reportes permanentes. En lugar de esto, los líderes que ayudan a los equipos a gestionar lo que genera valor es algo valorado por 8 de cada 10 empleados, según los autores. Más que recibir permanentemente asignaciones de tareas, ayudarlos a identificar qué priorizar y a redistribuir aquello que no es importante, libera mucha energía positiva en los equipos.

Finalmente, todos los líderes deben entrenarse para identificar cuando hay algo floreciendo e intervenir cuando empieza a marchitarse. Después de todo, las organizaciones deben ser espacios para que las ideas germinen y los resultados se cosechen. Si no existe un terreno fértil ni responsables de cuidar los brotes, la capacidad de adaptación, protección, desarrollo o transformación de una organización quedará a la suerte del destino, o del mercado.

Los líderes entrenados en “ver” señales relevantes, podrán identificar el estado de los equipos. Estas señales pueden obtenerse a partir de prestar atención al tipo de preguntas que hace la gente en las reuniones, si existe curiosidad o preguntan con intenciones de aprender, si se evidencia que hablan con algo de cinismo o en tono de queja, si hablan de sus desafíos, si aportan valor y colaboran con ideas y acciones con el resto de sus compañeros, por ejemplo.

Un líder de hoy requiere varios conocimientos y habilidades algo diferentes a los que requerían hace más de una década atrás. Sin embargo, muchos de quienes ostentan roles de liderazgo aún mantienen ciertos “puntos ciegos” que les impiden percibir lo que realmente ocurre en sus equipos, lo que hace que la gente comience a desmotivarse, a renunciar (aquellos que cuentan con posibilidades en el mercado) o a bajar su productividad (aquellos que no tienen otra alternativa o no se animan a cambiar).

Baird y Sullivan definieron algunas categorías de líderes según el tipo de limitación que observaron con más frecuencia. Por un lado, están los líderes fantasiosos, aquellos que son demasiado optimistas y ven lo que quieren ver, piensan que están teniendo un gran relacionamiento con todas las personas de su equipo mientras que sus colaboradores realmente no lo soportan y no le cuentan la verdad. No es malo el optimismo, salvo que tienda a tapar la realidad.

Los lideres con mentalidad paranoica, por su parte, tienden a ser pesimistas y temerosos, viendo amenazas adonde incluso no las hay. Un líder de estas características no cree en los datos o reportes que recibe de su equipo, tiende a pensar que sus competidores siempre están a punto de ganarles o que siempre están al límite de ser despedido por sus superiores. Tal vez, un poco de paranoia es buena si nos mantiene cautos, pero en exceso puede llegar a paralizarnos. Los negadores también tienen su punto ciego. Aquellos que no ven o niegan aceptar verdades dolorosas pueden no darse cuenta cuando su equipo pierde la confianza en ellos, o si ellos (o sus equipos) están a la altura de los desafíos de hacer crecer la organización, erosionando la posibilidad de desarrollarse y de desarrollar a sus subordinados.

Finalmente, los escépticos. Ellos también tienden a ser pesimistas y no se dan cuenta cuando ven que hay algo bueno. Estos líderes son controladores en extremo y ni siquiera sienten curiosidad sobre lo que podrían aprender de las personas de su equipo.

La motivación es uno de los motores del comportamiento humano, impulsando la competencia y genera conexión social, y genera el deseo de continuar esforzándonos por alcanzar el significado, el propósito y una vida que valga la pena vivir. Por esto hoy, para ganarse el título de “líder”, hay que saber mantener la llama encendida.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema. Director de Innovación & Negocios de Stefanini Argentina y conferencista. Miembro de la Comisión Directiva del Buenos Aires Tech Cluster.

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