Isela Costantini: "A mí 'me fueron' de Aerolíneas Argentinas en 5 minutos y sin anestesia"

Isela Costantini habla de manera pausada, afable y remata cada una de sus frases con una sonrisa cómplice. Algo de "sotaque" brasileño  queda en su fraseo denotando tierra de nacimiento y la radicación de su familia.

Con sus modos encantadores viene de ser CEO de grandes corporaciones internacionales como General Motors, El Boticario -mítica compañía de belleza del Brasil- y, más recientemente, de Aerolíneas Argentinas. "De Aerolíneas me fueron en cinco minutos y sin anestesia.  Hubo, al principio, tristeza. Habíamos mejorado todos los números de la empresa. Ahora no guardo ningún rencor", le cuenta a Infobae recreando la interna política por su remoción y su mirada sobre los gremios aeronáuticos que afirman extrañarla.

Se encuentra presentado su libro sobre liderazgo ("Un líder en vos", de Editorial Sudamericana) e insiste en reclamar la incorporación de la mujer y de las minorías a las áreas de decisión. Habla de Mauricio Macri con afecto pero evita definirse "enamorada totalmente" del proyecto de Cambiemos. Recorre la historia de Aerolíneas Argentinas y traza perspectivas de esa empresa a la que recuerda con mucho afecto: "es viable y rentable dentro del Estado", enfatiza. Aquí, compartimos la entrevista completa  con Isela Costantini

—¿Es éste su primer libro?
—Primero. Y  no sé si va a haber otro pero sí, muy contenta, la verdad que es un libro que lo vengo pensando hace muchos años, desde que llegué acá a la Argentina en el 2012, así que contenta de haberlo materializado.

—Alguien puede pensar que es un libro de explicación del liderazgo pero yo creo que es un libro de inspiración del liderazgo, porque tiene que ver un poco con tu historia
— Sí, siempre me llamó mucho la atención la carencia que existía y las preguntas existenciales que uno tiene a medida que va construyendo su vida y un liderazgo que no necesariamente se hace dentro de una empresa, se puede hacer en una organización, se puede hacer dentro de la comunidad o dentro de la propia familia. Y esas dudas existenciales, es decir cómo hago, qué barreras tengo y cómo sobrellevo todas estas presiones, entonces es una mezcla de un libro de managment con autoayuda. Entonces es decir cómo te ayudo yo, cuáles son todos mis consejos de las cosas que yo viví, de lo que yo aprendí, cómo lo puedo plasmar para que alguien lo pueda leer y decir esto me sirve, esto no me sirve, esto funciona o no.

— ¿Qué es un líder hoy? ¿Qué se entiende por ser un líder?
— El líder es el que tiene que tener la visión. El líder que no tiene visión difícilmente lleva su equipo a algún lugar. Tiene que tener una serie de características que lo puedan promover dentro del reconocimiento de sus pares y de sus colaboradores para ser un líder. De todas formas creo, y lo propongo en el libro, liderar hoy es servir, el líder es el que entiende que su rol es también estar "al servicio de". Entonces vos estás al servicio de las personas, vos estás al servicio de tu otro líder que tenés, de los accionistas si es una empresa grande, estás al servicio de la comunidad, estás al servicio de tus colaboradores, estás al servicio de tus clientes. El sentido del liderazgo para servir tiene una fuerza muy grande porque es donde realmente está el sentido del éxito de cualquier liderazgo de cualquier empresa, organización.

— Hay algunos que miran el liderazgo como un fenómeno vertical. Y vos lo planteás también mucho más horizontalmente. Es decir, esta cosa de la decisión, la presencia, pero también el acompañamiento del proyecto.
— Sí, yo creo que hay diferentes tipos de liderazgos y yo digo que el mejor liderazgo que uno puede tener no es el que te está dando la tarjetita y que te dice la posición que tiene, sino que es el liderazgo reconocido, el liderazgo cuando te empujan y te dicen "yo te reconozco, quiero que vayas, apoyame, quiero trabajar con vos, quiero ser parte de un proyecto con vos". Y ese tipo de liderazgo yo creo que es el más puro y es el más bello de todos, porque realmente es después de esto vos podés ser promovido. Después de esto vos podés realmente seguir creciendo y ocupando puestos más grandes. Pero, cuando la gente te reconoce, no hay fuerza mayor que el reconocimiento que venga de los colaboradores.

—Ahora, para el que quiera descubrir un líder en los grupos humanos vos das algunos tips. ¿Qué es lo que resuena para darte cuenta que ahí hay un posible líder?
— Yo creo que la toma de iniciativa, yo no creo que haya un líder que no tome iniciativa. Si hay un líder que no tome iniciativa o una persona que no tome iniciativa difícilmente podemos decir que es un líder. El líder trata de escuchar más a la gente, es un líder que por lo menos el mejor estilo de liderazgo es el que escucha más. Pero el líder es el que trata a veces de tomar la posta de los temas difíciles y decir "yo voy a defender este equipo" o "yo voy a agarrar esto, yo puedo armar un equipo". Es el que toma iniciativas para una serie de temas que a veces la empresa ni siquiera te lo pide, pero la persona toma la iniciativa y dice "esto creo que los va a ayudar, esto creo que nos puede ayudar o puede ayudar a la empresa o puede ayudar a la organización".

—¿Qué pasa con el liderazgo y las mujeres, tema del que vos te ocupás?
— Creo que el liderazgo de las mujeres es un tema que en sí entra lo que es la diversidad, el liderazgo de las mujeres, el de los jóvenes, el liderazgo de los diferentes grupos diversos que tenemos.
Hay muchos temas para hablar sobre el liderazgo de las mujeres, pero podemos hablar desde la poca cantidad de mujeres que hay en sectores de liderazgo. Yo lo llevo eso en la Argentina específicamente a un tema cultural. A un tema cultural donde la mujer entre los veinticinco y los treinta y cinco años pasa por dos momentos clave de su vida, uno es quedar embarazada, entre los veinticinco y los treinta y cinco normalmente es cuando la mujer queda embarazada, por lo menos de su primer embarazo, y es donde ocurre su primera promoción, es donde ocurre su primer puesto oficial como líder. Y esos dos momentos se dan prácticamente simultáneamente, es donde la mujer tiene que decidir dejo, aflojo en el trabajo porque quiero realizarme siendo madre y lo que recibo prácticamente repaso para que alguien cuide a mi hijo o me quedo con la responsabilidad de lo que también la sociedad me cobra y lo que uno también se auto cobra como mujer y madre y decir yo prefiero estar con mi hijo y que yo lo cuide a mi hijo a que alguien lo esté cuidando. Entonces hay un fenómeno dentro de lo que es la Argentina de la cobranza y decir mi mamá me dice que lo que yo gano es lo que le pago a la señora que lo cuida o es dejarlo en alguna guardería.

— Es cambio de dinero.
— Es cambio de dinero. Por qué voy a hacer ese cambio en vez de estar yo cuidándolo y que yo sé que yo tengo la certeza de que yo soy la mejor persona para cuidar a mi hijo.
Pero eso es una apuesta. O sea, vos también estás apostando a donde está tu desarrollo o tu realización personal que pasa también por cómo te sentís en tu desarrollo profesional. Y decís bueno, en algún momento tenes que decir apuesto a esto y bueno, sigo apostando a que voy a hacer un intercambio de plata para ver cómo me va en el trabajo y esa es una decisión muy, muy difícil.
Y también es difícil desde el punto de vista de los hombres porque cada mujer es un mundo en sí y la maternidad cada mujer la da de forma diferente, hay mujeres que dentro de la maternidad descubren que eso es lo que quieren hacer por el resto de su vida y encontraron que se quieren dedicar a sus hijos. Y para el hombre que tiene una mujer embarazada es la gran duda, es ¿vos vas a querer seguir trabajando o te vas a querer bajar? ¿Qué es más importante, el trabajo o tu hijo? ¿Cómo vas a hacer las dos cosas? A mí me tocó una vez un líder que me dijo "las mujeres no pueden hacer las dos cosas bien, o son profesionales y se dedican a trabajar o son madres y tienen hijos." Y yo creo que ese es un preconcepto y una idea que va cambiando, porque el hombre hoy también cada vez más es padre, está más presente. Y no se puede decir que el hombre es un buen padre o el hombre es un buen profesional. Es la misma dicotomía que tenemos con las mujeres.

— Y de tu experiencia que es vastísima, en empresas privadas, en empresas del sector público, ¿en la Argentina sigue todavía primando el machismo?
— Yo creo que no se puede generalizar, creo que hay sectores y sectores y hay empresas diferentes. Lo que sí veo que hay un esfuerzo cada vez mayor de seguir hablando de diversidad. Hoy en la Argentina se habla cada vez más de la importancia de tener grupos diversos. Yo soy favorable a la diversidad. Más allá del género, yo creo que edades diferentes te permiten entender tu mercado de forma diferente, la sociedad de forma diferente. Yo siempre digo, lo ideal en una empresa, en una organización, es que vos tengas una muestra de lo que es tu mercado, o sea, si vos tenás una persona que es defensora de los animales y vos vas a hacer una propaganda y esa propaganda termina ofendiendo a un animal sin querer, nada mejor que dentro de la empresa alguien te levante la mano y te diga yo me sentiría ofendido. Entonces cuanto más diverso es tu grupo de experiencias, de conocimientos, de género, de preferencia sexual, es más factible o menores son los riesgos que te equivoques en la toma de decisiones que hagas dentro de la organización.

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—Es muy interesante eso, tener en tu órgano de conducción y en tus grupos la mayor representación posible de a quién te dirigís.
—El otro día un grupo de agencias de turismo internacional me pidió que les diera una charla y me hicieron una pregunta, ¿qué hacemos con los millenials?, porque tienen una forma de comprar diferente. Les digo "escúchenme, ¿cuántos millennials existen en la organización?. Si los millennials están asociados al placer, al hacer, al viajar, es un grupo, una generación que aprendió a disfrutar a consecuencia de ver padres que no disfrutaban la vida, contrátenlos, tráiganlos dentro de la organización, háganlos parte del proceso de transformación de una organización".

— ¿Te preocupa estar cerca en tus hábitos, en tus formas, con los millenials? Hoy parece que estamos todos obsesionados con hablar de los millennials, no sé cuánto escuchamos pero hablar hablamos un montón. ¿Te preocupa esa cercanía?
— Sí, los millenials, los centennials que hoy ya estamos hablando. O sea, yo creo que es el futuro, son los futuros líderes de una organización, líderes de un país, líderes de comunidades, son nuestros hijos. O sea, hay que estar cerca, hay que estar entendiéndolos, hay que entender cuál es la lógica de por qué se comportan de esta forma. Es muy fácil que uno diga bueno, estos son así, pero entendamos por qué son así ¿Por qué los millenials hablan de disfrute? Porque tuvieron padres que trabajaban todo el tiempo, no se tomaban vacaciones y era trabajo, trabajo, trabajo, y vieron el sacrificio y dijeron ¿No se puede contrarrestar y balancear eso? Entonces yo creo que nosotros como parte de la sociedad también causamos lo que se viene la próxima generación. Nosotros estamos educando a los centennials, yo estoy educando centennials. Entonces cuando hablamos qué serán los centennials y cómo soy yo madre como madre educadora.
Entonces sí, yo creo que hay que estar cerca porque hay que entender que nosotros también somos causa y consecuencia de las generaciones que vienen.

— Bueno, de hecho vos te entusiasmás cuando hablás del tema del estrés y el liderazgo. Tiene un poco que ver con esto que decías de los padres de los millennials de hoy, aquellos que el estrés era un detalle más, había que sobrellevarlo porque había que… Era mucho más la obligación que el deseo ¿No? Ese paradigma casi nietzscheano
— Sí. Y de vuelta, yo creo que a veces hay demasiada sobrecrítica de la generación que viene por el disfrute porque los más grandes empiezan a decir no, pero cómo va a disfrutar a esta edad. Y bueno, a mí me hubiese encantado, el que tiene sesenta, cincuenta, hoy dice me hubiese encantado también poder disfrutar a los veinte y no estar pensando a dónde voy a trabajar y qué voy a hacer. Pero son momentos diferentes, yo creo que son momentos donde como seres humanos yo creo que uno tiende a decir bueno, cómo voy mejorando como ser humano. Y yo creo que se va a encontrar el balance de lo que es el camino de lo que son empresas y sociedades más eficientes.

— ¿Extrañás Aerolíneas?
— Sí, yo extraño todos los trabajos por los que pasé, no hay un trabajo que no extraño. Recién hablábamos del Boticario que fue uno de mis primeros trabajos, extraño el Boticario, extraño General Motors, extraño Aerolíneas. Yo me apego mucho a las personas, me apego mucho a los proyectos. Yo soy una persona apasionada, o sea, no hay nada que yo hago que no tiene que tener la pasión. Así que sí, los extraño a todos.

— Pensaba este planteo que vos haces del líder que hay en vos. ¿En la cuestión pública en general y en particular en la Argentina es más difícil de perforar con estas ideas?
— Sí, yo creo que no es difícil, yo cuando entré en Aerolíneas dije mi primer shock yo que tanto veo la parte de gente porque yo creo que todo el trabajo se hace con gente, decía la gran diferencia de una empresa del sector privado y del Estado, una empresa del Estado, es que la vida de la política es muy, muy difícil, y uno tiene que tener el espíritu, el estómago, la mentalidad, las emociones preparadas para eso. En una empresa cuando llega fin de año y uno dice bueno, tuvimos una rentabilidad superior a la que nos habíamos imaginado, podemos darle un bono adicional a alguien, en una reunión con tu comité más chico decís bueno, elijamos a ver un candidato. Y bueno, a la semana siguiente vienen las cinco o diez personas de tu grupo más chico y dicen miren, tenemos a estos dos candidatos, ponemos fotitos y decimos éstas son las cosas que han hecho, logros durante el año, éstas son sus características, sus capacidades, son potenciales desde hace tanto tiempo. Decís bueno, a quién le damos el bono, discusión va y viene se elige a una persona.
En la política hay un factor que es muy importante, uno hace el mismo ejercicio, dice bueno, a quién le vamos a dar el bono –sería el voto- y uno tapa la foto de las dos personas y solo ve las características y dice vamos por éste. Y cuando uno ve la foto dice uy, pero por qué ganó éste. Y hay algo en la política que tiene un peso muy grande que es la visibilidad, que es el carisma. Que uno muchas veces no lo pone en lo que son los datos más duros de la forma de ser de cada uno. Entonces la política tiene factores donde vos tenes el enemigo que a veces es tu propio compañero de trabajo. En la empresa vos tenes un objetivo y decís la empresa tiene que ser rentable, la empresa tiene que funcionar, la empresa tiene que generar ingresos, la empresa tiene que generar empleos, tiene su responsabilidad social, tiene su responsabilidad con el medio ambiente. Pero tenes un marco donde vos tenes muy claros y muy definidos cuáles son los objetivos y tu empresa tiene que trabajar, y si hay alguien que no trabaja lo traes a un rincón y le decís mira, estas son las cosas que tenes que hacer para que esto pueda funcionar y el objetivo se pueda lograr. Y en la política están las fuerzas internas, los intereses internos, es mucho más complejo manejar la política de lo que es una empresa del sector privado.

— ¿Eso te cansó?
— No, no me cansó. Estresa más porque una decisión en un sector político, en una empresa del Estado que fue mi caso no puedo hablar de política en general, las consecuencias de una decisión tienen una repercusión mucho mayor a lo que tendría en una empresa. Entonces la repercusión de una decisión en Aerolíneas tiene un impacto superior porque es un efecto dominó de acciones y muchas veces impactan a gente de la política y personas de la política y vos decís pero yo no estoy impactando a la política, yo quiero manejar esta empresa y hacer que funcione. Entonces tiene una complejidad, es mucho más complejo, estresa más y estresa más pero al que le gusta el desafío…

— Va para adelante.
— Va para adelante.

— ¿Te enamora el proyecto de país de Mauricio Macri?
— Yo soy muy optimista. Yo soy una persona que realmente creo que, no sé, si uno le pone la energía positiva creo que es más fácil sobrellevar todo lo que se viene. Creo que estamos en un proceso de transformación, tener un proyecto, yo no sé cuánto es el proyecto final cuando uno sabe que en el proceso hay muchos cambios que se terminan dando ¿No? Uno no tiene la posibilidad de realmente implementar ciento por ciento lo que uno quiere como lo quisiera en los tiempos que uno quisiera. Yo lo que veo sí es que hay un proceso muy grande de transformación. Hay un aggiornamiento a lo que es un mundo globalizado que la Argentina quedó por afuera durante muchos años. Pero en paralelo está la realidad de la Argentina ¿No? La realidad dura que no es la de la clase media y la media alta sino es la de la clase baja que en todo proceso de transformación sufre y lo siente más ¿No? O sea, los procesos de transformación y crisis son momentos duros donde genera tensión y estrés y es la preocupación de que vos no sabes cuánto tiempo va a durar ¿No? Es cuánto tiempo voy a durar sin saber qué viene después. Y esa es la gran incertidumbre que genera esa adrenalina, yo en mi libro pongo como la adrenalina del revólver en la cabeza, todos parados diciendo espero, no respiro y díganme qué va a pasar.

— Pero digo, ¿te enamora el proyecto?
— Yo creo que si no me hubiese… No sé si enamorar es la palabra correcta,  yo creo que hay una intención de hacer un país mejor. Obviamente que dentro de ese proyecto hay un montón de temas y que son de los más variados. Decir me enamoré del proyecto tendría que decir miro todos los sectores y estoy enamorada y creo en todos ellos. Yo creo que como norte sí, creo que es el norte donde tenemos que ir. La forma de hacerlo quizás sea diferente en la forma que uno puede decir lo haría de forma diferente. Pero hay que estar adentro, yo creo que hay que estar adentro mirando todos los impactos de lo que vos tenes planteado, de lo que vos estás viendo y de las cosas que aparecen que vos no te imaginas que pueden llegar a aparecer.

— Alguna vez me acuerdo cuando vos llegabas al cargo que decían viene a privatizar la empresa, Aerolíneas no es viable, viene a entregar a las low cost, etcétera, etcétera ¿Visto en retrospectiva?
— Yo cuando cerramos el primer año, que fue justo unos días antes que me fueran, cuando le presentamos a Mauricio el año de gestión teníamos un montón de imágenes, de gráficos, donde mostrábamos cómo había mejorado la rentabilidad, cómo había mejorado la cantidad de pasajeros que volaban, cómo había mejorado la cantidad de rutas, cómo había mejorado la rentabilidad de las rutas internacionales. Todos los números donde mirábamos habíamos mejorado en todo. Pero cuando hice el último slide, la última imagen, le dije más importante que todo esto, lo más importante es la credibilidad. Y le dije la credibilidad porque es algo muy difícil hoy en día generar, la confianza y la credibilidad. Y le dije la credibilidad primero del gobierno de creer que esta empresa es viable, de mostrar que esta empresa se puede dar vuelta.
Segundo la credibilidad de los colaboradores de que los empleados de Aerolíneas muchos creían que la empresa iba a ser deficitaria para siempre y que iba a necesitar siempre subsidios y hacerles creer que ellos eran capaces de dar vuelta la empresa y de tener una empresa que es viable es fantástico, es hacer renacer las esperanzas de alguien que trabaja y no sabe si realmente lo que está haciendo aporta en algún momento. Darle sentido a las horas que alguien le pone al trabajo.
Y el tercer punto es la credibilidad de los gremios. Que para mí era muy importante porque como eran seis gremios, son seis gremios, que ellos entendieran que nosotros veníamos a construir un futuro. Y que sí, van a haber momentos muy difíciles porque cualquier proceso de transformación hacia el futuro tiene sus momentos difíciles pero que creyesen que esto era un proyecto para que la empresa pudiera crecer.
Entonces yo creo que de todo el año lo que más me llevé es darle sentido de credibilidad y de que la gente creyera que se podía dar vuelta. Hay mucha crítica con relación a que Aerolíneas debería ser estatizada porque deja mucha plata, demanda muchos subsidios del gobierno, pero es una empresa viable. O sea, una empresa que se maneja como una empresa es capaz de ser rentable. Es una empresa que es admirada por muchas otras líneas aéreas en el mundo, hay muchas aéreas en el mundo que quisieran tener la posición, la imagen, la marca y el orgullo de los empleados.

—No fue un lapsus semántico, te fueron.
—Sí, me fueron. Pero sí, ya creo que es de conocimiento público que sí, no fue una decisión mía, pero bueno.

— Qué sentimiento guardas por los que "te fueron"? De hecho, ¿quién te fue?
—El que me lo comunicó fue el Ministerio de Transporte. Pero yo creo que nosotros aprendemos en todos los momentos y yo aprendí mucho de eso. Yo soy muy verticalista en aceptar cuando me dicen "esto es lo que hay que hacer". Si yo veo que no es lo mejor para la empresa voy a decirlo. Si un líder viene y me dice hay que cambiar, "no sos vos la persona que tiene que seguir en este proyecto", soy verticalista, si me dicen no es, no es, y bueno, no soy y vendrá otra persona que pueda hacer el trabajo. Es una sensación de tristeza porque pensás "fallé en algo, no pude terminar el proyecto". Pero a la vez aprendí un montón, yo creo en los fracasos como algo que son parte de tu desarrollo. Pienso "¿qué aprendí con todo esto?, ¿cómo me fortalece como líder"? Y cómo me trae de vuelta al lado de la parte humana, cómo me pone en el lugar de tantas personas que a veces a mí me tocó pedirles que se fueran de la empresa cómo lo hice yo versus cómo me lo hicieron a mí. Es una introspección bastante interesante.

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—¿Cómo fue ese momento cuando Dietrich te dijo que te ibas?
—Fue duro, sin anestesia, pero aprendí de lo que me pasó, fueron cinco minutos, no duró más que cinco minutos, fue bastante rápido, lo que lo hizo más indoloro. Pero yo digo que ya pasó. Qué pasó, cómo pasó es parte de la historia y es parte de lo que yo me llevo como aprendizaje. Así que es pasado.

—No se guarda ningún sentimiento.
—No, yo no soy una persona de guardar sentimientos rencorosos ni nada, yo soy muy lógica y de decir "Bueno, con esto aprendí esto, esto me sirvió para la próxima vez de esta forma". Estuve seis meses pensándolo y digiriéndolo, pero no llevo rencor, yo creo que son momentos que te hacen crecer como persona, crecer como profesional.

—¿Sentís que te fueron por una razón de concepto de empresa o una razón de no compartir tomar decisiones que te estaban pidiendo?
—No lo pensé, no lo juzgué y a esta altura ya es como que no me importa. O sea, es lo que fue y ocurrió. Entonces quedarme en eso es provocar algo que no creo que sea positivo, es decir "Bueno, ya fue, no tengo por qué analizarlo más de lo que ocurrió y decir qué aprendo con esto".

—¿Volverías?
—Es una empresa bastante politizada. El proyecto está, es una empresa muy linda, es una empresa fantástica, pero con la política tan metida adentro es muy difícil manejarla.

—Definime eso, "es una empresa muy politizada". Ahonda un poquito más ahí.
—Sí, es una empresa donde la política se pacta. Es una empresa que demanda muchos subsidios del Gobierno, es una empresa donde todos tienen una opinión sobre Aerolíneas, todos están a favor o en contra, unos quieren privatizarla, otros quieren que sea del Estado. Hay muchos amores y es pasional, yo digo que Aerolíneas es como la selección argentina, o sea todos tienen una opinión, hasta los que nunca jugaron al fútbol, de quién tiene que entrar en la cancha y quién tiene que ser el entrenador. Entonces es una empresa que tiene una dinámica, que tiene un impacto muy grande de lo que se hace hacia el Gobierno y es usada políticamente por todos, si hiciste esto es a favor o en contra del Gobierno, si hiciste lo otro es a favor o en contra del Gobierno. Entonces tiene una característica difícil respecto de lo que es el sector privado.

—Y dentro del Gobierno, si hiciste esto, si hiciste a favor algo de este sector del Gobierno y no de aquel otro sector.
— Y sí, tiene todas las otras internas también.

— ¿Sigue siendo viable Aerolíneas?
—Ahora ya no estoy adentro, no te sabría decir.

—Es raro porque te fuiste y los gremios te extrañan.
—Eso es interesante porque es como la madre, que reta a los hijos y a veces es dura y un poco militar, pero los hijos siguen amando a la madre. O sea, yo creo que, y lo planteo en el libr, uno tiene que entender quiénes son sus socios estratégicos para hacer con que los resultados salgan. Y cuando los sienta como socios estratégicos en la mesa y los trata como socios y como co-responsables de lo que uno tiene que hacer pone la responsabilidad y las obligaciones en su debido lugar. Entonces sí, establecimos un relacionamiento así como lo establecí con Pignanelli en SMATA, porque cuando viene desde la honestidad y la sinceridad de lo que estamos haciendo es que a veces van a ser momentos difíciles pero que realmente lo que vamos a hacer es estar tratando de hacer crecer para que realmente los colaboradores que estén sea más contentos. Buscar eficiencias no debería ser una palabra mal dicha entre los gremios. Y ellos lo entienden, hoy lo entienden.

—¿Qué líder te inspira?
—Uy, yo tuve varios líderes que me inspiraban. Tenes líderes más humanitarios, tenes líderes más… Yo tuve un líder dentro de General Motors que fue una gran inspiración desde el punto de vista del aporte que me dio que fue Jaime. Tuve un líder que me enseñó mucho la parte estratégica y de toma de decisiones muy rápidas que también fue dentro de General Motors, Fritz Henderson, uno de los tipos más inteligentes que conocí en mi vida. Tenes líderes más humanos que se pueden hacer las dos cosas como un Mandela. Tengo de todo, o sea no hay uno que yo diga éste tiene todas las características, yo creo que hay un poquito de cada uno que puedo sacar.

— A propósito de tu experiencia y para ir cerrando, tratame de definir qué clase de liderazgo ves en algunos de los personajes públicos que voy a mencionarte. De Mauricio Macri, ¿qué rescatás como líder?
— Yo lo veo un líder muy objetivo, tenaz, con una visión hacia dónde hay que ir.

— Cristina Kirchner.
— Y, es un gobierno que estuvo más centrado en el poder y en el poder que dan las masas.

—El papa Francisco.
—Es un líder humano, que yo creo que como todo jesuita tiene una impronta muy fuerte, muy fuerte, de no solamente liderar desde la palabra sino desde la acción.

— De Donald Trump.
— Uy, es el líder del poder extremo, ¿no? Desde el autoritarismo y desde el poder por la altura o el tamaño del poder que llegó a tener.

—De Ángela Merkel.
—Es interesante porque tiene el poder pero es una mujer y todavía tiene algunos componentes como mujer, no es de las mujeres duras que entran en el poder, todavía tiene algún aspecto que dentro de lo que es una anglosajona presidente tiene un aspecto todavía de mujer que le ha permitido contrabalancear lo que podría ser el liderazgo más autoritario.

—¿Qué te gusta de vos misma como líder?
— El servir a la gente. Yo creo que es tener a la gente como prioridad de cualquier proyecto que uno pueda hacer, desde los más difíciles hasta los más sencillos.

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