El nuevo CEO: liderar desde un enfoque que acelere el cambio de manera saludable

Disfrutar del trabajo es una de las experiencias más gratificantes que se pueden tener en la vida. Un buen trabajo es mucho más que una fuente de ingresos; es un viaje, un proyecto vital, y una oportunidad para crear comunidad y valor junto a otros. Fundamentalmente, trabajar bien es servir a otros, haciendo lo que nos realiza y respondiendo a las demandas de la circunstancia.

Por supuesto que los atributos y las circunstancias de un buen trabajo no son patrimonio de una actividad concreta en particular. Cada tipo de trabajo, cada oficio, cada especialidad tiene el potencial de nutrirnos y enriquecernos en tanto y en cuanto la llevemos adelante desde esa consideración de encuentro, servicio recíproco y creación de valor.

Sin embargo, y en forma deliberadamente provocativa, quiero hacer la siguiente afirmación: existe un trabajo al que considero el mejor trabajo del mundo, porque su principal virtud está en la transversalidad de su aporte. Es un ‘trabajo para el trabajo’, un trabajo que tiene por principal función mejorar la calidad, el desempeño y las condiciones de ejercicio de todos los otros trabajos.

Ese trabajo es el trabajo de liderar.

Liderar, entendido no como una posición o un cargo, sino como un propósito y una profesión. Otra vez: no cualquier liderazgo, sino el buen liderazgo, ese que desplegamos quienes nos sentimos impulsados por motivos intrínsecos o trascendentes de ayuda a los demás y de transformación de la realidad.

Me centro en el buen liderazgo como profesión elegida porque la demanda mundial por encontrar quiénes quieran asumir esa tarea, por vocación, supera su oferta desde hace años.

Cuando hace exactamente dos años organizamos con Asertys el foro “Inteligencia Artificial y Humanismo ¿Disyuntiva o complementación?” tuve la oportunidad de preguntarle a Cecilia Giordano, en ese entonces presidenta de Mercer, si tenía una estimación de cuántos de los líderes con los que ella y su consultora interactuaban lo hacían desde el propósito de liderar.

– “Menos del 50%”, me dijo.

Mi siguiente pregunta fue obligada:

– ¿Y qué pasa con los otros?

– La pasan decididamente mal…

Conclusión: no hay nada peor que liderar y tener poder, y estar haciendo un trabajo que no te da ganas de hacer.

No estamos frente a un fenómeno fortuito ni mucho menos coyuntural: afirmo con convicción que van a escasear verdaderos trabajadores del liderar, principalmente para desarrollar la vocación y capacidades de liderazgo en otros.

La declinación en el stock de liderazgo es directamente proporcional al ambiente de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VICA) que seguimos exponenciando como humanidad.

Elegir liderar en este contexto requiere de la motivación firme de navegar en aguas turbulentas, en pos de resultados diferidos y con la condición de desarrollar capacidades socio-tecnológicas inéditas.

Es esperable que no haya mucha gente que se postule, ¿no?

El contexto hipermoderno y la complejidad del mundo actual presentan un desafío significativo para el liderazgo.

En la actualidad, la sociedad modela a las organizaciones como nunca antes, y la pregnancia entre los fenómenos sociales y lo que sucede en la oficina es más evidente. Las empresas se han vuelto abiertas y receptivas a las narrativas sociales vigentes, y la interconexión entre la sociedad y las empresas es innegable.

La pandemia fue un componente más de la crisis y el cambio fundamental que estamos experimentando. Sé que creemos que quedó atrás, pero dejó marcas duraderas que debemos considerar.

En primer lugar, intensificó la búsqueda de sentido en nuestras vidas. En segundo lugar, aceleró el aumento de la patología en el trabajo y en la vida en general. No sabemos completamente cuáles serán los efectos a largo plazo de esto, ya que se requerirá un análisis longitudinal. Sin embargo, lo que está claro es que la pandemia provocó una reevaluación de cómo queremos vivir y trabajar, así como un aumento en la toxicidad en el ámbito laboral y personal.

La forma de representar mejor tanto la realidad como las teorías para la acción en la organización ha evolucionado hacia el uso de verbos. En lugar de ver la estrategia y la estructura como conceptos estáticos, ahora se entiende que es más efectivo hablar, por ejemplo, de “organizarnos”, “estrategizar”, “planificar” y “adecuar”. Esta transición refleja mejor la liquidez del mundo VICA y los modelos de agilidad necesarios en un paradigma de cambio continuo. Los cambios no son sólo episodios aislados; se convierten en un flujo constante, como el surgimiento de la inteligencia artificial, que transforma y redefine continuamente el entorno empresarial.

Liderar, en este contexto, debe ser entendido también como un verbo, como el flujo de una serie de funciones esenciales para la supervivencia y el crecimiento de la organización en el contexto de su ecosistema. No se trata únicamente de los atributos de un individuo, sino de las acciones colectivas concertadas que proporcionan sentido y dirección, desarrollan capacidades, modelan el desempeño y guían la evolución de la cultura organizacional. Estas funciones son críticas para mantener a la organización saludable en un entorno de constante cambio. Sin un liderazgo que facilite el desempeño y promueva el aprendizaje, la organización corre el riesgo de perder su rumbo y debilitarse.

La migración de la concepción de la organización de los sustantivos y adjetivos hacia los verbos también responde a la necesidad de encontrar estabilidad en lo móvil. Por ejemplo, en lugar de ver la estrategia como un plan rígido, “estrategizar” implica una constante adaptación y ajuste, lo que reduce la angustia frente a la incertidumbre y nos habitúa a adecuar nuestro plan de negocios a lo largo del año. De manera similar, pensar en términos de “organizarnos” en lugar de una estructura fija permite a las organizaciones ser más flexibles y resilientes. Esta perspectiva verbocéntrica es más realista y tranquilizadora desde el punto de vista psicosocial, y mucho más efectiva para la mentalidad y tecnología gerencial, ya que acepta y se adapta al cambio continuo, ofreciendo una base más sólida para enfrentar los desafíos actuales.

Por enfrentar los desafíos de esa filosofía de liderazgo en un mundo VICA, propongo desplegar lo que en Asertys hemos denominado Ciclo de Evolución Organizacional (El CEO), un enfoque metodológico basado en principio de cambio que guía a los líderes en la movilización de la energía organizacional con la mayor velocidad posible, pero promoviendo aprendizajes adaptativos y colectivos.

El Ciclo de Evolución Organizacional (CEO) se fundamenta en cuatro condiciones esenciales: Integración de los stakeholders, Confianza, Satisfacción y Distribución del liderazgo. Además, este ciclo se despliega en una secuencia “humana” de cuatro momentos: Sentido, Apropiación, Madurez y Efectividad, que forman un fluir insoslayable en la gestión del cambio organizacional.

Stakeholders. La empresa es un ecosistema complejo de intereses que trasciende los límites societarios formales y la nómina de empleados. Los stakeholders, incluyendo sindicatos, comunidades y gobiernos, son el campo de acción concreto donde los cambios ocurren. La inclusión de estos actores en el proceso de transformación es vital para garantizar que sus intereses y expectativas sean considerados y alineados con los objetivos organizacionales. Un enfoque inclusivo con los stakeholders puede facilitar la aceptación y el apoyo al cambio, reduciendo resistencias y promoviendo un entorno colaborativo.

Confianza. Afrontar las ansiedades despertadas por el cambio requiere de condiciones ciertas de seguridad psicosocial. Cuando las personas perciben que pueden expresar y manejar sus ansiedades sin que esto implique un riesgo a su valía personal o salud, se crea un ambiente seguro. Este ambiente permite asumir los riesgos emocionales necesarios para enfrentar cambios. Los líderes deben garantizar un entorno de confianza, donde el equipo sienta que sus preocupaciones son atendidas y sus temores comprendidos. Sin esta confianza, la resistencia al cambio puede incrementarse, impidiendo el avance organizacional.

Satisfacción. El resultado está en el proceso, y sostenerlo requiere que el viaje sea tan satisfactorio como el arribo al destino. La satisfacción con el proceso de cambio refuerza la confianza y es vital para mantener el compromiso. Es crucial que los líderes valoren y celebren tanto los pequeños logros como los grandes éxitos. Ignorar las victorias intermedias puede llevar a la desilusión y a un quiebre en el compromiso de los equipos. Así, la satisfacción continua en cada etapa del proceso es esencial para la motivación y la cohesión del equipo.

Liderazgo distribuido. El liderazgo es un fenómeno colectivo y distribuido, determinante en la supervivencia y éxito de la organización, especialmente en cambios estratégicos. El liderazgo no puede ser centralizado; debe ser distribuido a través de redes formales e informales de influencia. Esto implica reconocer y trabajar con los distintos actores que tienen poder de incidencia en la organización. Un liderazgo distribuido permite una mayor adaptabilidad y resiliencia, ya que más personas pueden contribuir con sus perspectivas y habilidades al proceso de cambio.

• Sentido. En cuanto a los cuatro momentos del CEO, el primer momento es Sentido. Este es el punto donde se otorga un sentido positivo al cambio, mediante procesos de sensebreaking, sensemaking y sensegiving. Es fundamental que las personas entiendan qué es lo que cambia, por qué y para qué, y cómo se va a llevar a cabo. La claridad y la cocreación son claves en este momento, ya que involucrar a las personas en la construcción del sentido del cambio puede reducir resistencias y fomentar un mayor compromiso.
• Apropiación. El segundo momento es Apropiación. En esta fase, los grupos clave deben explorar y apropiarse del nuevo contexto. Es esencial que se sientan parte del proceso de cambio y que puedan evaluar sus beneficios, costos y aprendizajes requeridos. La exploración es un acto de compromiso y debe ser incentivada por los líderes. Sin una apropiación genuina, cualquier compromiso con el cambio será superficial y susceptible a fallar.
• Madurez. El tercer momento es Madurez. Aquí, la organización se centra en aprender y desarrollar las nuevas competencias necesarias para prosperar en el nuevo entorno. El liderazgo debe enfocarse en facilitar este aprendizaje, proporcionando feedback y tolerancia al error. La madurez implica un proceso consciente y disciplinado de adquisición de nuevas habilidades y hábitos, lo cual es crucial para el éxito sostenido.
• Efectividad. Finalmente, el cuarto momento es Efectividad. Este es el punto donde se logran los objetivos del nuevo ciclo y se pueden observar los beneficios del cambio. Es un momento para celebrar los logros y reconocer el esfuerzo colectivo. La efectividad no solo se mide por los resultados tangibles, sino también por la sensación de dominio y satisfacción entre los miembros de la organización. Este reconocimiento cierra el ciclo, reforzando la confianza y la satisfacción, y preparando a la organización para futuros ciclos de evolución.

Las cuatro condiciones y los cuatro momentos son inescindibles; deben ir siempre acompañados porque representan tanto el proceso que debemos atravesar como las condiciones que lo facilitan. El flujo secuencial de los momentos —Sentido, Apropiación, Madurez y Efectividad— es insoslayable. No se puede avanzar a la apropiación sin haber dado sentido al cambio primero, y sin la maduración adecuada, no se lograrán nuevos resultados efectivos. Las condiciones, por otro lado, son el entorno necesario que facilita el tránsito por estos momentos: la confianza es fundamental para afrontar el cambio; la satisfacción mantiene el esfuerzo sostenido; el liderazgo distribuido asegura la inclusión y colaboración; y los stakeholders implicados determinan el campo de acción concreto para el cambio.

La interacción entre las condiciones y los momentos del CEO crea un ciclo completo y continuo de evolución organizacional. Por ejemplo, sin la participación activa de los stakeholders, el sentido del cambio puede no resonar adecuadamente con todos los involucrados, afectando la confianza y la seguridad psicológica necesarias para moverse. La satisfacción con el proceso es crucial para mantener el esfuerzo; si el camino es visto como tortuoso, no importa cuán valioso sea el destino final, la gente abandonará el proceso antes de llegar.

El sensemaking, una función crucial del liderazgo, juega un papel esencial en la etapa de Sentido, facilitando la comprensión colectiva del cambio y ayudando a construir una narrativa positiva y coherente. La madurez, vista como el desarrollo y despliegue de capacidades, es vital para la efectividad final. Las organizaciones deben superar los problemas de aprendizaje y talento para lograr nuevos desempeños. Sin recorrer todas las etapas del ciclo, no se puede esperar que una organización logre un desempeño superior de manera sostenible. Las condiciones facilitan cada momento, asegurando que la transición entre etapas sea fluida y efectiva, y que cada etapa se realice de manera adecuada para lograr un cambio organizacional exitoso y duradero.

Las cuatro condiciones fundantes del CEO y sus momentos insoslayables proporcionan un marco sólido para gestionar el cambio con la mayor velocidad posible. Los líderes que adoptan este enfoque no solo mejoran el desempeño organizacional, sino que también contribuyen a la felicidad y el bienestar de sus equipos.

El liderazgo inspirador y de servicio es el mejor trabajo del mundo, no solo por su impacto positivo en la productividad y la retención de empleados, sino también por su capacidad para fomentar un entorno laboral donde productividad y bienestar convivan balanceadamente.

El autor es CEO de Aserty